如何玩转精益思想——以丰田转型为例

二战后，世界工业生产模式以美国的大批量生产为代表。随着需求复杂化等问题的出现，大批量生产模式逐渐暴露短板。与此同时，日本丰田公司派代表来到美国，考察福特公司是如何进行大规模生产的。引进流水线一段时间后，他们发现这一生产过程会出现大量库存堆积现象，且各个生产线之间工作量极为不均，现有生产模式亟需变革。

消除浪费

1.“零库存”目标针对大批量生产中的库存堆积现象。由于库存大量堆积，导致生产数量与实际需求数量不成正比，因此造成了存货浪费。除此之外，额外工作同样造成了生产中的浪费。在这种情况下，丰田公司决定控制库存，力求达到“零库存”。丰田公司的大野耐一提出了“准时生产（JIT）”，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。准时生产通过看板管理进行“后拉式”带动生产，实现清晰、有序的生产管理，拉动价值流动，使在制品、库存减少，从而有效地提高了生产效率。

2.“高柔性”目标针对早期流水线中机械、死板问题 。首先，工人的“高柔性”是指流水线工人不再进行单一、 的工作，而是开始学习执行多项任务。当总需求量增加时，可以调整进行简单工作的工人任务量，将工人价值最大化；当总需求量减少时，可以采取岗位调换、减少流水线等办法，较少劳动力成本，避免资源过度浪费。其次，还有设备的“高柔性”。公司在增加工人的技能培训的同时，也需要及时更新设备功能，通过设备的多功能化可以有效地降成本、提效率。

3.“无缺陷”目标针对产品质量及管理流程问题 。产品的“无缺陷”要求产品质量全面过关，消除“不合格品”。消除不合格品存在于产品的制作流程中，也同样存在于整个管理体系中。管理流程中的“无缺陷”强调从需求产生到计划分工，再到生产制作，直至交付的整套流程中消除问题，及早发现、及早排查、及早解决。

以上目标贯彻了精益思想的 五项核心原则，分别为：

• 根据用户需要，重新定义价值；

• 按照价值流重新组织全部生产经营活动；

• 使价值流动起来；

• 让用户的需要拉动价值流；

• 不断完善，达到尽善尽美。

生产转型

1961年，麻省理工大学斯隆商学院的教授John Little提出了一个简单的数学公式—— “利特尔法则”，这一公式可以对此进行清晰的说明。利特尔法则的内容如下：TH(生产效率)= WIP(平均在制品数量)/CT(生产周期)。可变换为：CT(生产周期)=WIP(平均在制品数量)/TH(生产效率)。

由此我们可以得出，缩短周期的方式有两种。 首先我们可以选择提高生产效率：丰田生产方式的另外一个支柱就是“自働化”，主要指加入人类智慧的自动化机器生产。例如，当流水线发生异常时，机器本身能够感应到并及时停止。通过“自働化”，能够确保安全、保证产品质量，防止出现产品缺陷，从而提高生产效率。 其次我们可以选择减少在制品数量： 由于流水线上每个环节所用时间不一，会造成在制品数量多而成品数量少的情况，因此压缩在制品数量能够有效缩短生产周期。通过“自働化”与减少>在制品数量，丰田公司缩短了生产周期，将生产模式转换为多品种、小批量生产。

在以美国为代表的大批量生产模式暴露弊端之际，丰田公司通过缩短生产周期、降低生产成本，实现了“零库存、高柔性、无缺陷”的目标，成功地进行了精益生产转型。这之后，以日本为代表的小批量生产方式在世界范围内掀起一股热潮。至1980年，日本汽车产量占世界汽车总产量的30%以上，一举超越美国成为“世界第一”。

1996年，美国麻省理工学院的Daniel T.Jones教授出版《精益思想》一书，从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的领域。精益生产方法不再局限于生产领域，促使各领域管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，提升价值。