传统企业的精益转型之路

2020-05-13 09:20:11
yanruiyu
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摘要:“精益生产”这个源于丰田企业的生产方式,已超出单一的汽车行业,迈向向互联网、服装制造等行业。越来越多的企业通过转型“精益生产”,成功地提升了产品品质和生产效率。


2003年,丰田汽车获利81.3亿元,比通用、克莱斯勒、福特3家公司的获利总和还要高,丰田的净利润率比汽车业平均水平高8.3倍。2008年,以“精益生产”而著名的丰田汽车公司超越通用公司,荣登世界汽车销售龙头。


而今,“精益生产”这个源于丰田企业的生产方式,早已超出单一的汽车行业,迈向向互联网、服装制造等行业。越来越多的企业通过转型“精益生产”,成功地提升了产品品质和生产效率,这其中就包括 Nike(耐克)、 Intel(英特尔)、 Kimberley-Clark(金佰利)等。


为了转型“精益生产”,我们要了解已转型成功的企业是如何运作的:

一、生产方式的“改善”

精益生产强调追求用户和企业都满意的质量,因此 需要根据用户需求重新定义价值。在产品设计与开发阶段,往往开发出的三个产品功能只有一个符合用户需求。那么,除了这个刚需功能是必要的之外,剩下的两个功能造成了资源浪费。这时公司要注重消除“额外功能”——让用户需求拉动产品价值流动。

服装品牌 ZARA的生产理念是 “只设计用户需要的产品”,将客户、经理、销售、设计各部门串联到一起,由客户需求最终拉动总部供应。在对门店销售调查与客户意见反馈的收集汇总后,设计师可以按需进行适合的风格设计;同样商店的POS终端都能精确监控销售情况,以便总部及时就供求做出必要的战略决策。由于商品交付灵活、精准反映需求,ZARA实现了销售利润最大化。

二、生产过程的“灵活”

“精益生产”以流水线为基础,但一人一任务的形式有较大弊端,主要体现在以下几个方面:

  • 产品数量大时,工作量较重的流水线部分会产生任务积压现象;
  • 流水线模式无法实现离开人工;
  • “前推式”带动生产造成大量库存积压,无法及时消耗。


在生产过程中,最重要的一环就是流水线上的工人。如何调动工人的生产积极性,如何使生产过程变得灵活,这是每个想要转型“精益生产”的企业都需要回答的问题。


基于发展中国家人力成本低廉的优势,耐克在当地的供应商的生产模式中引入“精益生产”原则,强调“消耗最少的资源,追求产品成本与质量的最优比”。耐克要求生产线上的工人学习执行多项任务,例如缝纫、熨烫、包装可以在一个单一流程中联系起来,有效地提升了生产品质。

同样,丰田推出“自働化”和“JIT”以解决上述问题。“JIT”生产方式的基本思想是“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”,采取小周期、少批量,以消除库存,减少浪费。“自働化”则是以“人不做机器的看守奴”为核心理念,丰田在流水线的每个工位都设置了可随时停线的“按灯”拉绳装置,还有10分钟换模法等装置、方法,来组建生产线的自组织全职能团队。

三、生产环境的“精益化”

在早期流水线生产环境中,工人的作业点是四处分散的,这就造成了物料转移中的时间浪费、人力浪费。在此基础上,管理者提出充分利用车间便利的位置、空间,将分布开的各个作业点串联,消除浪费,这就形成了现今车间里常用的流水线生产模式。

在对生产环境的精益转型方面,耐克公司具有发言权。耐克在强调提升生产品质,获得有效反馈的同时,还将紧急通道出口、危险品的存放等环境问题纳入考察范围。品牌要求定时进行流水线工作环境的考察、评分,使工作环境成功转型“精益”。数据表明,生产环境的“精益化”对企业“精益生产”的转型具有推动作用:仅单一生产线采用“精益生产”的工厂,劳动力合规评分提高了近三分之一;100%采用精益生产的工厂,劳动力合规评分提高超过50%。


综上,转型“精益生产”是传统生产式公司的一大挑战。在转型“精益生产”的过程中,我们要:

  • 首先转变思想观念 根据用户需求,重新定义价值;
  • 其次要运用改善工具 通过可视化看板等工具辅助生产转型;
  • 最后持续进行全员实践 贯彻“精益生产”理念。


虽然“精益生产”在短时间内能够看到改善效果,但为了长远效益,需要让企业中每个员工深入贯彻“精益生产”理念,持续追求零库存、高柔性、无缺陷,达到生产过程的尽善尽美。


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