领导规模化敏捷变革八步法之三：树立转型愿景

在前续文章《独家详解：领导敏捷规模化变革的8个步骤》和《领导规模化敏捷变革八步法之二：组建敏捷转型委员会》中，介绍了这张图以及第一个步骤：唤醒意识，树立危机感和第二个步骤：组建敏捷转型委员会。

本篇介绍第三个步骤： 树立转型的愿景。

一、为什么要树立愿景

敏捷转型的Sponsor需要向企业的管理层以及企业的每一个员工清晰地描绘出我们开展敏捷转型的愿景是什么，即：为什么要搞敏捷，通过敏捷未来想达到什么样的状态。

1.常踩的坑：任其自由发展

绝大多数企业并没有明确的愿景，摸着石头过河，走一步是一步。在一个试点团队也许可以这样自由探索，但是对整个组织的转型来说，如果没有一个清晰的愿景就无法凝聚很多部门、很多团队持续一场变革。

2.常踩的坑：发号施令

一些企业采取简单地发号施令的方法开展敏捷转型，即：最高领导说了，咱们要转型，做吧！然后一级一级传递下来。事实是，如果没有国王或王后一样的人物在背后撑腰，发号施令不太可能冲破阻力、产生改变。命令传递到每一级，总是有人没有行动；越向下传递，命令的威力逐级衰减。到了基层员工这一层的时候，几乎是只听到声音却没有任何力量。

3.常踩的坑：微观监督控制

还有一些企业采取微观控制的初级手段开展敏捷转型，比如：派PMO检查每个试点团队是否按时召开了早会，没开的记下来列入黑名单，每周PMO发邮件给管理层晾晒哪些团队哪天没开早会。这种手段显得虽然初级，但是却比上一个坑那样纯粹地发号施令要好，至少可以固化团队的行为，冲破一些阻碍。但是这种强制手段是招人厌恶，不可持续。

Kotter. John P介绍了发号施令、微观管理和强有力的愿景对组织变革的抵制力量有不同的冲破作用：

图片愿景可能冲破维持现状的力量来源：《Leading Change》

愿景描述了一幅企业未来的画面，揭示人们应该为这样的未来努力的理由。一个好的愿景让每个员工知道转型的整体方向，激励人们采取行动前进，虽然路上会有痛苦和波折。此外，在转型过程中遇到一件事情是否做、怎么做的时候，领导者引导大家回顾与愿景的符合性，就可以化解耗费很多人无休止的争论。

二、如何设立转型愿景

那么敏捷转型的愿景该如何制定呢？不论是做什么变革，有效的愿景都符合以下特点：

可想象的：

描述了未来是什么样的美好画面。

值得做的：

以员工、客户、股东等公司的利益相关者的长期利益为诉求。

可行的：

现实的、可实现的目标。

聚焦的：

对于决策制定起到清晰的指导作用。

灵活的：

允许在条件变化的情况下，推行个性化的创新计划以及采取不同的应对措施。

易于沟通的：

能够在5分钟之内解释清楚。

有的时候，敏捷转型作为企业一个更大的变革项目的一个子项目来实施。因此，企业可以为这个更大的变革设计一个愿景。

案例：

某民族世界500强企业，在敏捷转型之初设立的转型愿景是：打造全球领先的品牌，三年内市场份额全球占据全球前三名，研发能力超越XXX（XXX:代表国外某知名IT企业世界100强）并持续提升。

基于这个愿景，企业设立了一个非常宏观的量化的目标：三年内实现研发效率翻倍。

敏捷会给企业带来很多价值，除了提升交付效率之外还有很多其他收益。为什么这家企业单单选择了提升研发效率作为目标呢？原因有两个：

这家企业就效率、质量、客户满意度三个维度与竞争对手做了对比分析，其中交付效率与竞争对手的差距最大。
企业需要找到一个非常实在简单的、让人可以感知的目标，而不是一堆目标，让大家抓不到重点。

每个员工看到这个目标能够低下头来马上思考自己该干什么。一个非常高尚的、虚无缥缈的目标，让员工无法转化为行动。

三、沟通敏捷转型的愿景

敏捷转型委员会成立后，需要决议如何对组织内的管理层和全体员工沟通敏捷转型这个决定，以及转型的愿景是什么。有的企业采取召开敏捷启动会的方式，告知全员：敏捷转型正式拉开序幕。当然，有很多企业不喜欢让大家知道变革即将来临，希望在试点后看效果再决定是否正式开展。如果试点失败了，就当一切没有发生过，反正谁也不知道，一切生活照旧。那么，应该正式宣告全员，还是非正式地试点？没有完全正确的答案，这取决于组织的文化以及当下所处的环境。

案例：

某银行企业科技部门决定开展敏捷转型，但是该企业的文化是那种谨慎、小心、规避风险，能不变就不变的文化。企业员工也希望安安稳稳地工作直到退休领取退休工资，安度晚年。因此，企业的管理层决定选择两个试点团队起步，要求保持低调，不要招惹非试点团队的部门主管的注意。

随着试点团队的效果逐渐明显，该业务部门的其他团队受影响自发加入敏捷的行列，组织的管理层决定扩大规模，扩大到试点团队所在的整个业务部门，但是仍旧控制沟通范围，没有主动通知其他业务部门。

这个企业所采取的策略是适合该企业的自身文化的。如果该企业从第一天就大张旗鼓，宣告全员：“同志们！企业即将开展敏捷转型，每个人都会早晚被涉及到。”这势必造成大家的质疑和抵触。因为这家企业的员工长期在一个求稳不求变的环境中，对新事物小心翼翼。如果悄无声息地进行，试点团队也不感到压力。

但是，这样低调运作也有很大的弊端: 发展速度慢。大部分人也许听说了某团队在试点敏捷，但是不会想到跟他有什么关系；试点团队自己也不一定会认真对待，这样偷偷摸摸地做，给他们的印象是这只是试一试而已，过一段时间后一切恢复到从前。在这种情况下，更无法成立正式的敏捷转型委员会，只能搞个非正式的小组，在一定范围内偷摸开小会。

反之，如果企业的文化不是这样抵制新事物，就可以通过转型委员会通告全员：我们面临什么样的紧迫性，为什么要转型，我们转型为了实现什么样的愿景，让每个人理解敏捷的必要性。转型愿景的沟通会，可以通过类似“敏捷动员会”的方式实现。

案例：

企业H的业务线总裁李总，在决定试点敏捷的时候召开了多场敏捷动员会：

第一次动员会，他只召集了管理团队，让大家共识转型的原因，并且共同创立了转型的愿景，从而获取大多数管理层的支持。当然，总会有人怀疑、私下反对，甚至公开反对，但是，我们不需要等到所有人都完全支持的时候才开始，因为永远不可能只通过沟通就获得所有人的支持。对于那些怀疑和反对的人，我们私下继续做思想工作。
选定试点团队后，敏捷转型委员会与团队的leader私下沟通转型愿景，确定他们对敏捷的认可和试点热情后，召集试点团队全员开动员会。敏捷转型委员会亲自与试点团队的工程师对话，沟通转型的愿景，强调大家试点敏捷对整个企业的关键意义。从而，试点团队全员对自身要承担的使命有了认识，会认真地学习和实践敏捷。
试点阶段结束后，敏捷转型委员会决定扩大规模，整个业务线全面转型。于是转型委员会召集所有部门的主管做动员会。会上邀请试点团队现身说法，分享自己敏捷之路的收获和感悟；此外，还邀请其他业务线的领导分享组织转型的经验。分享后，召开闭门会议，让各部门主管畅谈自己的体会，是否愿意让自己的部门加入到敏捷转型的行列。此时，相比第一次动员会，有更多的主管开始拥抱敏捷，但是仍旧有一些主管怀疑敏捷不适合自己的业务，希望从其他部门先开刀，自己最后行动。我们仍旧不需要获得所有人的完全支持，因为那不可能。那些个别不支持敏捷的管理者，敏捷转型委员会继续私底下做工作。
敏捷转型委员会在获得绝大多数主管的承诺后，召集全员启动会，向全员沟通转型的愿景。在会上，试点团队再一次现身说法，讲述自己的体会。业务线总裁李总向全员表示转型的决心。

由此可以看出，沟通愿景是一个反复地、持续进行的活动。达到有效地沟通愿景需要注意以下几个方面：

简单

在沟通沟通愿景的时候，不要用太多的敏捷专业术语，因为我们的沟通对象还不懂敏捷。可以用贴近自身业务的场景语言来解释为什么要做敏捷，未来的方向是什么等等。

案例：

上个案例介绍的企业H，业务线的总裁李总在第一次动员会上这样解释我们为什么要转型：

“我不是很懂敏捷，但是我知道这是一个必然的趋势。我们的友商比我们的交付速度更快，响应市场的变化比我们更迅速，这让我们有什么活路？我们必须采取一切可以采取的办法，打造先进的研发能力，没有退路！”

他这样的简单有力的沟通方式，有效地传递了危机感，回答了一个最重要的问题：“为什么要转型”。

比喻、类比，能够更加让人理解

案例：

企业H在整个业务线召开的敏捷转型动员会上，业务线总裁李总做了这样的比喻：“现在有几个试点团队已经探索出了敏捷在咱们公司落地的实践，他们已经证实，敏捷能够帮助我们解放生产力。用解放军的话说，他们已经解放了。但是，整个业务线大片还是白区，我们要尽快让扩大红区的范围，解放整个业务线！”

“解放”，“红区”、“白区”的比喻，容易让人理解和记忆，而且能够调动员工的热情：我们要做的是件光荣正确伟大的事情。

重复，重复，再重复, 利用多种传播媒介

再重要的信息，如果只宣讲一次，也不会给听众留下什么深刻印象，即便信息传达的人是位居高位。人们每天接收的信息非常多，每日的邮件可能不下百封，参与的会议一个接一个，每天要处理的事情繁多复杂。因此，转型愿景的沟通实质在与其他的大量信息一起争夺员工的注意力。所以，需要再三重复，解答大家的疑问，不厌其烦。

此外，要利用多种传播媒介，不放过一切机会。比如，企业论坛上开辟敏捷专栏分享敏捷知识和经验，供大家在这个平台上交流；在企业OA（OA: Office Automation System办公自动化）系统里，播放敏捷转型的愿景、案例等；制作敏捷宣传海报，贴在员工一进门的位置；制作电子宣传海报，在楼梯间循环播放敏捷的知识；敏捷转型委员会与各层管理者开展一对多、一对一的对话，让大家畅谈自己的困惑和担心等等。

倾听反馈

1.常踩的坑：单向沟通

很多企业在沟通敏捷转型愿景的时候采取的是单向宣讲的方式，没有给沟通对象留有反馈的空间。有的企业有这样的文化：领导宣讲了一个决定，一片鸦雀无声。大家即便没有听懂，或者听懂了但是有疑问也不敢问。这样的愿景沟通方式怎么可能执行下去呢？

只有反馈才能知道沟通对象是否听懂了，有什么困惑或担心。如果有很大的抵制情绪，也可以通过反馈获取到，从而采取相应的措施。但是，一般情况下，在敏捷转型委员会召开整个组织范围内的动员会上，由于参会人数量多，不会给每个人问答互动的机会。但是要留有一定的反馈时间，让员工感受到转型委员会开放的态度。

发挥领导层的榜样作用

领导层的每日行为需要与愿景高度一致，否则会让所有其他的动员工作和转型努力毁于一旦。比如，领导层刚雄赳赳气昂昂召开了转型动员会，但是在选择试点团队的时候，选择了那些非核心业务的团队；或者，转型委员会苦口婆心地动员每个主管要参与敏捷转型，深入团队解决试点过程中的障碍，但是当试点团队反馈组织流程上有阻碍敏捷转型的桎梏时，领导者不愿意采取措施改变。转型的主要参与者出现类似这样的与转型相违背的行为，是转型的第一杀手。