领导规模化敏捷变革的8个步骤

一、科特变革八步法

世界级变革大师Kotter·John P阐述了变革的八个步骤，这个方法适用于企业的任何重大变革，不止限于敏捷转型：

第一步：建立变革的紧迫感
第二步：组建强大的领导联盟
第三步：建立愿景
第四步：沟通愿景
第五步：移除障碍
第六步：计划并获得短期成功
第七步：巩固成果，持续深入开展变革
第八步：植入组织文化

二、时代不同，科特八步法太漫长

Kotter认为这八个步骤既不可以颠倒顺序，也不能前一步没有做扎实就开始下一步骤。我认为，这八个步骤可以作为一套系统化的变革策略非常实用，并且具有普适性，但是完全顺序地执行每个步骤并不可取。Kotter的八步变革法诞生于20多年前，我们现在的时代已经大不同，瞬息万变，需要在最短的时间内完成将变革推进，否则无法在残酷的市场环境中立于不败之地。因此，这八个步骤中在建立变革的紧迫感、组建强大的领导联盟、建立愿景这三个步骤完成后，其他五个步骤都可以是迭代、并行进行的，不是一个步骤彻底完成才能够启动下一个步骤。此外，不需要一个严格的标准定义怎么才算完成一个步骤。在实际的敏捷转型中，往往是在后一个步骤进行中发现需要返回上一个步骤夯实，这种反复是一个自然的过程。

因此，结论是：领导组织转型大致遵循这八个步骤,每个步骤是反复、循环、迭代进行的。采用这个八个步骤实施敏捷转型的先决条件是：组织的最高领导者具有敏捷转型的决心，并且具有自上向下的强大领导力。对于任何企业的敏捷转型，如果这个先决条件不具备，敏捷转型之路就不会走长远。

三、领导规模化变革的8个步骤

本文会先详细介绍第一个步骤：首要的一步就是唤醒意识，树立危机感。说起来容易，做起来难。怎么唤醒呢？

1. 从领导开始唤醒

组织的最高层领导是敏捷转型的决策者，如果最高管理层没有认识到变革的需要，那么转型根本没戏。因此，唤醒组织的意识首先要从最高领导层着手。

如何唤醒领导层的意识？有以下两种方法：

1）与企业的竞争对手对比

分析竞争对手是最直接唤醒的方法，因为组织的领导层一般对竞争对手都持有警惕态度。如果有一份数据报告显示，我们的交付周期与竞争对手相比的差距有多大、竞争对手的产品用户留存率更高、或者我们的产品的返修率比竞争对手更高，这些都会直接触到最高管理层的神经。

2）分析业界趋势

如果企业持续跟踪业界先进的研发方法，就会发现敏捷与精益开发是大势所趋（1.1节所述），让组织的最高领导层看到这个趋势，让他们知道为什么必须转型。可以直接将1.1节打印出来，给管理团队的每个人发一份。

2. 导入认知

注：图片来自混沌大学

唤醒了管理层需要转型的意识后，接着就需要让大家知道敏捷是什么，怎么做。可以采取以下的知识导入方法：

1）知识赋能

培训经常是每个企业想要导入任何知识或能力时所采取的首要方法。可以派遣敏捷转型的核心人员参加公开课，或者邀请敏捷讲师到企业内部做内训。需要注意的是，如果选择了敏捷试点团队，那么试点团队的全员都要参加培训，不止限于管理层人员参加培训，如第二章介绍，敏捷需要全员的参与。

2）他山之石

记住一条定律：外来的和尚好念经。人们总是认为企业以外的人比自己企业的人更具有权威性。因此，可以考虑邀请业界知名的敏捷专家到企业里做专场分享。一般来说，外来专家的分享所产生的信服力远大于企业内部员工做的分享。

此外，可以邀请业界同行业的其他公司到自己企业里分享，当人们看到同行都敏捷了，效果不错，就容易产生“我不能落后”的进取心。

3）走出去，打开眼界

如果你是一名敏捷转型的推动者，可以经常带动组织的管理层、试点团队等参加业界各种软件工程、敏捷和精益、DevOps相关的会议。在那些会议上有各家企业分享的敏捷转型一线经验，让同事们打开眼界。看到这么多企业都在转型，会触动大家思考：“大家都比我们先走了一步，我们为什么还固步自封呢？”同时，还获得了其他企业一手的实战经验，在自己的企业里可以借鉴应用。

3. 让管理层产生危机感

在管理层意识到需要转型，以及为企业导入了敏捷的认知后，企业不一定会马上决定采取行动。比如，一个多年的重度脂肪肝患者，即使他知道自己需要减肥，但是不会采取行动。直到医生下了通牒：“你内脏堆满了脂肪，再不减肥会造成内脏功能衰减，有生命危险。”他会马上励志从今天起开始减肥。因此，只有危机感才能让人采取行动。

注：图片来自网络

管理层的Backlog（Backlog:待办事项列表）里有很多既重要又紧急的工作，需要做的事情不计其数。如果转型没有排在Backlog的首位，那就一定会被无限地拖延下去，因为人的自然反应都是“少折腾，能不变就不变”。如果没有产生“不变就没有活路的危机感”，组织转型就会像将巨石推到山的半腰一样，又会顺着重力滚下去。

因此，需要让高管认识到转型迫在眉睫，刻不容缓。如何让人产生危机感呢？

一份数据报告、一个讲座或培训都可以唤醒人们的理性意识，认识到我们需要转型。但是如果要转化为行动，还需要触及到人的感性层面。因为人的行为是由左脑的理性评估和右脑的感性认识一起影响做的决定。

四、客户案例

我曾经做一个大型SaaS[1](SaaS:Software As Service软件即服务)产品的子产品经理。曾经集中拜访了多家企业客户，收到很多客户对产品体验的吐槽，吐槽的范围远远超出了我自己负责的子产品。客户的沮丧情绪让我感受到了产品改进的必要性。于是我将用户的反馈数据形成了客观的用户调研报告，给产品管理部汇报。产品管理部总监和各产品经理听了我的汇报，认识到了产品需要改进。但是，面临新特性上线、商业推广等日常工作的压力，各产品经理跟平时收到用户反馈的反应一样：将体验优化排在了Backlog(待办事项列表)的后面。虽然产品总监强调，大家要重视用户体验，但是，由于他没有亲自调研过用户，用户的吐槽通过我的数据报告来呈现后，用户的声音被极大的衰减，大家完全没有感受到用户的沮丧情绪。

思考过后，我决定换一个方法。在又一次产品管理部会议上，我播放了一些客户访谈的视频，让产品总监和每个产品经理亲耳听到客户对他们的产品的差评，亲眼看到客户对产品的失望表情。产品总监亲耳听到客户沮丧地说：“我们都快崩溃了，再也不想用了。”“太烂了，再也无法忍受了。”“你们有用户体验设计师吗？一群工程师闷在屋里自己琢磨的吧?”

产品总监会上当即决定：成立用户体验专项小组，集中一段时间专攻用户体验问题；每个产品Backlog里的新特性逐一评审，不是马上需要做的特性一律推迟。会后，大家都纷纷将用户体验问题排在了Backlog的首位。此外，产品总监要求每个产品经理都要定期拜访企业用户，亲自获得第一手的反馈，作为改进产品的输入。产品总监本人也决定自己带头做起。

一段段市场一线的视频，一个个生动的故事，配合着我们与友商和业界差距的客观数据，以及业界发展趋势的分析，合在一起构成强有力的催化剂，足以让领导层产生危机感：我们必须要改变，马上开始行动。

最后必须说两句：

1. 唤醒不是一次性。经常是是多次、由不同的人来唤醒。人的认知不是一次听了谁说了一下就可以改变。就像唐僧为什么要重复念经，念一遍不行吗？一个道理。连高僧都需要重复念经，更不要说我们这些普通人。此外，谁来念经，以及什么时候念这个经也很关键。

2. 你无法唤醒一个装睡的人。对于那些在激烈的市场竞争中仍旧没有居安思危，守着公司的老本，藐视间接竞争对手以及潜在竞争对手的管理者，可以不必唤醒。有一天，市场会以猛烈的方式唤醒他们的。