项目负责人和项目经理之间有什么区别？

正如 项目管理专家Jim Highsmith在他的《敏捷领导者》一书中所写的那样，“大多数项目都因被过度管理而缺乏领导。”

我们往往很难找到项目经理和项目负责人的清晰定义，原因是他们的工作经常重叠。在很多情况下，项目负责人就是项目经理（只需要承担双倍的责任）。

由于这两者之间没有明确的定义进行区别，那么如何更好地区分这两者呢？一个最简单的方法就是查看其主要职责。通常有以下几方面：

1.项目经理的职责：

• 实施产品战略，包括产品改进，功能优先级划分，成本核算和产品发布
• 设定截止日期，确保项目按计划进行
• 跟踪sprint交付成果并及时向利益相关者更新信息
• 确保项目整体控制在预算成本中
• 管理与里程碑相关的每个活动部分，包括时间表、文档、人员配备等，有时还涉及人力资源问题。

2.项目负责人的职责：

• 与团队成员进行沟通，包括传达简要信息，将日常任务与更大的目标联系起来，并提供背景和支持
• 确保团队保持专注和跟踪，包括解决任何冲突或瓶颈
• 围绕项目创建愿景，为团队成员提供目标感和动力
• 提供更少的切实支持和更多情感支持，帮助团队专注于最终目标
• 营造有助于发挥团队最佳才能的工作氛围

领导力往往是艺术而非科学

尽管这两个角色之间存在不可否认的相似性，但其主要的区别在于，项目负责人更加关注人员，而非给定项目的更多技术方面。

项目负责人的职责之所以包含诸如“愿景”、“情感支持”和“目标”之类，是有原因的就像在商界等其他地方一样，领导力通常是一门艺术而非科学，需要发展特定的软技能，并在工作描述中列出一些更典型的硬技能。（软技能是关键特征，通常适用于沟通、决策、领导能力、态度、直觉和职业道德）。

这些技能如此重要的原因在于，项目负责人经常在灰色地带工作。它们并不是能够明确定义的可交付成果和时间表，而是将团队团结在一起并领导项目取得成功的无形方面。

另一方面，项目经理要处理已知的任务、时间表、预算和范围。他们扮演着更加黑白分明、易于在纸上沟通的角色。经理们总是把注意力集中在底线上，不断地推动最后期限和完成项目所需的实际应用。

项目负责人和经理并非总是不同的角色

事实上，一个项目领导很可能是一个项目经理——处理日常的技术职责，推动项目向前发展，同时领导、激励和激励团队做他们最好的工作。

在许多情况下，团队的规模决定了这些角色是不同的还是相互联系的。小型团队不太可能拥有专门的“项目负责人”，至少在正式的头衔上是这样的。

另一方面，有些团队大到可以有多个项目负责人。

请记住：如果你在试图找出哪一种描述最适合你的角色，这可能意味着你也正在和其他没有找到自己准确定位的人一起工作。无论你是项目负责人还是项目经理，最重要的是你要清楚自己的责任，确保自己能尽自己最大的能力做好工作，避免踩到别人的脚。

项目负责人的7项基本技能

现在我们已经稍微清楚了项目负责人和其他帮助推动项目向前发展的人之间的区别，让我们来探究下一个大问题:怎样才能成为一名成功的项目负责人?领导技能通常很难定义，因为它们与人有关，而不是产品和流程。

正如宇航员克里斯·哈德菲尔德（Chris Hadfield）所说：

“从根本上说，领导力不是光荣的加冕行为。这是为了让你的团队专注于一个目标，并激励他们尽最大努力去实现它，尤其是当风险很高且后果很重要的时候。这是为他人的成功打下基础，然后退后一步，让他们发光。”

不幸的是，虽然这很在鼓舞人心，但并没有真正融入所需要的领导的切实技能。为了更具体，我们汇总了一些重要的项目领导技能：

1.团队管理

项目负责人是其团队的负责人，这并不意味着他们一定是团队中最好的一员，但他们知道如何组织团队和每个团员并取得成功。

在顺利完成任何一个项目时，项目领导总是需要关注奖励，但他们也要负责团队和谐的日常机制。换句话说，这意味着确保整个团队保持专注，并顺利地朝着共享的愿景一起工作。

但是团队管理不仅仅局限于你今天在做什么，而是项目负责人通过识别合适的队友并将其提升到正确的位置，从而脱颖而出，这样才能真正发挥他们的才能。

项目经理可能会花很多时间在纸上进行流程，但是项目负责人会在团队的背景下将流程付诸实践。为此，他们将根据需要使用诸如啦啦队、动机、目标设定等管理工具。

例如，某位负责人意识到自己的团队已经在项目上花费了额外的时间，可能会想出一个特别的奖励——比如一起参加特别的团队聚餐，或者在项目结束后放假——表现出持续的赞赏和激励努力工作。

2.解决冲突

没有什么比冲突更能减缓项目的进度了。但是，如果你认为你的团队一整天都在一起愉快地工作，那就太不切实际了。相反，解决冲突是成为一名优秀领导者的核心。

在一个较大的团队中，这可能意味着要解决多个项目经理之间的冲突。因为每个经理都致力于为更大的难题贡献自己的力量，所以保持开放的沟通渠道是至关重要的，确保每个人都能在一起富有成效地工作，并感到每个人都比各自的部分相加更伟大。

例如，假设你有两个团队在项目的相关部分上工作，但他们彼此之间不同步，并且都感觉自己好像被阻碍了。当他们突然发现错过了最后期限的时候，会互相指责。

在这一点上，项目负责人需要介入，并逐步降级，让团队重新高效地进行工作。

3.服务型领导

项目负责人知道人不是任务。

从本质上说，项目负责人就是所谓的服务型领导。这是一种领导理念，其主要目标是服务于个人的需求，而不仅仅是公司的利益。

这并不意味着你可以忘记完成的最后日期和里程碑。相反，你应该把它看作是成为一名优秀的scrum管理员的品质。你不仅可以帮助指导整个团队，还可以根据你从每个团队成员那里得到的反馈做出调整。

一个好的项目负责人一直在寻找从团队中获得更多收益的方法，这不是因为它会提高底线，而是因为最重要的投资是在他们所建立的团队中。

作为项目负责人，不要只把自己当老师。你也是一名学生，可以从团队的每个成员那里学到很多东西。

4.动机

几乎每个项目都处于所谓的“混乱中间”。在这里，最初的清晰性和活力突然消失了，团队感觉每一天都在漫无目的地前行。

发生这种情况可能有多种原因。也许是因为他们工作的早期反馈并不是我们所期望的，也可能是某一利益相关者想改变这个范围，又或许他们只是因为长时间的工作和高期望而失去动力。

无论如何，一个好的项目负责人将能够读懂沮丧的迹象，并实施策略以确保员工既能受到鼓舞，又能走上正轨。

例如，最近发表在《哈佛商业评论》上的一项研究发现，员工在每天结束时花15分钟写下自己做对了什么、做错了什么、学到了什么的反思，最终能够使自己的绩效提高20%。

除此之外，还有很多其他方法可以提高团队效率和积极性。关键在于，这些小的改变能够影响到团队的任务完成度，并提供了不断的反馈，以便领导者能够继续通过反馈来优化、调整。

5.沟通

项目负责人可以扮演的最重要角色之一是首席沟通者。

沟通可以涉及很多方面，包括说服团队成员以他们不习惯的方式进行协作，与其他项目利益相关者就时间表和期望进行谈判，以及消除对每个团队成员的期望的不明确之处。

除了保持团队成员的工作效率之外，你可能还需要与利益相关者和客户互动，更新他们的进展，管理他们的期望并将他们的反馈传达给你的团队。

但不仅仅是传递知识和信息，项目负责人的独特之处还在于他们被视为客观、透明、值得信赖、专注和自信的能力。以下是有关每种品质以及如何培养它们的更多信息：

• 可信赖性：项目负责人需要被信任。研究表明，信任是最好的工作场所的首要特征。要让别人觉得你值得信赖，你就要付诸行动。这意味着你甚至搜不需要进行微观管理，直接表达出你对他们工作的信任。
• 透明度：透明度与信任息息相关。如果你对你的团队有所隐瞒，他们如何信任你？优秀的项目负责人明白，对正在发生的事情保持坦诚和坦诚的态度，并作为一个团队共同努力以寻求更好的解决方案，这一点更为重要。
• 客观性和公平性：复杂的项目意味着团队之间必然会有冲突和分歧。项目负责人不能被视为偏心。优秀的项目负责人积极倾听各方意见，并在工作中保持偏见。
• 专注和稳定：项目负责人需要有承受住压力的稳定性。并非所有项目都会按计划进行，但是作为领导者，不论大海有多汹涌，都能在风浪中努力使船只保持平稳。
• 信心：最后，利益相关者、高管和团队成员都希望项目负责人对自己的知识和能力充满信心（不要自负！）语言清晰、建议直接、反馈坦诚。

6.建议和引导变化

在一个项目的过程中，尤其是一个时间很长，且活动部件很多的大型项目，将会发生很多计划之外的改变。也许客户会看到第一个模型或草稿后才意识到，嘿，这不是我想要的！或者你的主要竞争对手发生了重大变化，因此你的公司需要重新考虑之后的战略。

作为项目负责人，你的团队会在这种不确定的时刻来寻找你的帮助。这是，你局需要发挥你的领导才能帮助整个团队度过难关。

7.创建解决方案

最后，优秀的项目负责人不仅需要解决问题，还需要发现问题，并创建解决方案。

例如，如果你有一个团队成员正努力在最后期限截止前完成工作，那么你就有了一个需要尽快解决和纠正的实际问题。但你也必须更深入地寻找解决方案:为什么这个人的表现没有达到预期，你如何帮助他们成功？花点时间看看问题的表面，找出问题发生的原因。记住，项目负责人是服务型领导。

作为项目负责人，并非只有有了头衔才能成为领导者。同样，项目负责人也并不总是被称为项目负责人。只要具有这些技能，你自然能够从其他的领导中脱颖而出。请记住，成为领导者不仅仅是达成目标和交付商品，这也关乎如何树立正确的态度并激励他人做出最大化的努力。

每个人都需要一位优秀的经理来保持进度和预算。但是领导者将超越这些要领，并帮助团队成员创建一个更好的工作环境，使每个团队成员都能蓬勃发展。