项目经理生存指南

敏捷项目中的各种需求和想法，一旦到落地执行阶段就很容易变成一地鸡毛。这就需要Scrum Master监督团队中Scrum原则的贯彻执行，做好需求的规划与可行性分析，协调各种资源解决敏捷团队开发中遇到的问题，保证项目的质量，实现最后完美的交付。除此之外，在Sprint过程中，Scrum Master还要机智面对项目中出现的各种情况。

敏捷原则和Scrum方法主要依赖于信任和团队的能力，而传统的项目经理因受瀑布式开发的影响，大多习惯于微管理，无法放任员工自主工作。不过，经过一定的敏捷培训、实践，传统的项目经理也可以重新以Scrum Master的身份加入到项目团队中。 适当授权，让专业领域的工作由专业的人来做，不需要干涉团队如何具体来完成任务，只需要把控好最后结果即可。传统项目经理只有接受改变，并且对变化保持着开放、积极的心态，才能做好Scrum Master。

项目进展过程中，Scrum Master要确保团队按照Scrum的方式运行，做好团队“保护伞”的角色，尽量帮助团队排除外部干扰因素，承诺交付周期并带领团队完成交付，逐步取得信任。除了其他部门的临时加塞行为，Scrum Master还会遇到上级突然交待的任务，一边是上级，一边是团队，如何在夹缝中生存呢？

上级临时增加迭代外的需求，可能会导致原有的项目进度延迟。如何在夹缝中生存，这就需要Scrum Master有针对性采取行之有效的措施，争取把原项目的损失减到最小。 除此之外，Scrum Master也要监督团队，防止开发团队“镀金”等行为，确保项目按照Scrum的实践完成交付。

镀金行为往往是项目人员为了“讨好”客户，或满足自己而做的功能。镀金会消耗一定的时间成本，而且资源有限，把资源花在满足项目既定的要求上更合适。随着时间的推移，Scrum Master会逐渐移除组织中的敏捷障碍，团队成员也会从敏捷中习得一些技能，因此当整个团队逐渐成长，能够按照Scrum方式自主高效运转时，Scrum Master也就面临着一个问题。

此时的Scrum Master可以转行做敏捷教练、架构师、产品经理等，也可凭借先前在此领域积攒的丰富经验，进行内部创业。

对于大部分项目经理来说，他们之所以能成为项目经理，是因为他们都具备了完成此项目任务所需的某项技术，且技术水平较高，因此，项目经理也可以回归到技术骨干岗位，没有了管理岗的众口难调，技术岗位作为一枝独秀也能万分出彩。