当心：你为公司导入看板的方法可能是错的

摘要：很多企业应用看板方法的误区，究其根本原因，是方法的导入上采取了片面、肤浅、局部优化的策略。本文介绍如何用系统思考方法导入看板。

系统思考学是将系统作为一个整体分析，而不是以孤立的组件为单位分析的方法。

Mike Burrows提出了STATIK(Systems Thinking Approach To Introducing Kanban), 即用系统思考方法导入看板方法。这个系统性方法，是多年前我在欧洲看板教练课上从Mike和我的老师看板发明人David J.Anderson学习到。

第0步：识别组织提供的每项服务

服务，是由客户要求的、或者组织识别出的客户需要的组织交付内容。服务可能由物理实体的产品所承载，也可能没有物理实体产品，只是纯粹一项服务。服务可能是外部客户所需，也可能是内部客户所需。

常见误区：

很多企业以现存的组织结构为单位建立看板，导致服务的流动被割裂。大量的UED设计看板、开发组看板、测试组看板、运维组看板，而开发组又分为前端看板、后端开发看板。每个看板孤立而没有连接，你看不到服务的整个流动过程。

由第0步可见， 看板系统建立的单位是服务，而不是已存在的组织结构。以现有的组织结构为单位建立看板，很可能会产生价值的孤岛，从而违背了系统思考的原则，造成局部优化。

此外，组织可能不止交付一项服务内容，多个服务之间可能会有关联，甚至竞争资源。你需要用看板系统关联服务之间的关系，从整体上平衡需求量与产能的关系。

建立看板系统的六大步骤

对每项服务执行以下步骤：

第1步：分析服务不满意因素的来源；
第2步：需求量和产能分析；
第3步：建立工作流；
第4步：识别服务级别；
第5步：设计看板系统；
第6步：实施看板方法，实验性演进。

很重要的一点：从第1步到第6步是迭代的过程，意思是：

每一步骤不是完全顺序的。很可能，当做某一步骤的时候没有分析透彻，走到下一步骤才发现上个步骤有遗漏信息，从而返回上一步分析；
执行到第6步的实验性演进过程中，往往会发现做到一定程度后遇到瓶颈，难以继续改进。这时，需要返回到第1步，寻找其他的不满意因素作为切人点，继续深化。

下面详解各个步骤。

第1步：分析系统不满意因素的来源

这一步骤用中国老百姓能看懂的话说，即：痛点分析。可以通过访谈产品和项目的内部利益干系人、外部利益干系人，重要的是，要挑选能够涵盖价值流全过程的各个角色。在分析痛点的过程中，可以对以下造成系统不稳定的因素多加留意，因为这些是看板方法尤其擅长的地方：

对人的打扰；
价值流动过程的中断；
业务需求、业务优先级的频繁改变；
对内对外的依赖；
产品的质量不稳定，等等。

将访谈到的痛点进行分类、收敛，就组织最大的三个痛点，与管理层达成共识。

常见的外部利益干系人的不满意因素有：

交付周期太长；
交付时间不可预测；
质量不稳定，时好时坏；
交付的特性与预期不符合。

常见的组织内部利益干系人的不满益的因素有：

需求到达速率不均匀，时而堆积，时而空闲；
需求质量低劣，大量需求只是一句话的“Idea”，团队需要花费大量的时间成本来澄清、细化、分析需求，甚至返工；
交付工作经常中断，被要求做长远需求的估算和承诺交付周期；
启动开发甚至测试后，通知需求变更；
人力总是很紧缺，干不过来；
部门各自为政，没有产品或特性端到端的负责人，各角色人员缺乏协作，等等。

第2步：需求量和产能分析

每个研发组织都面临着堆积成山的需求，而团队的产能永远都不够用。如上图：看板方法的实质是平衡需求量和产能的一杆称。如果一个组织的产能高于需求量，那么这个时候，其实是不需要引入看板的。这时，按照约束理论，系统的瓶颈不在组织内部，而在组织以外，比如市场，即由于没有充裕的购买量，造成组织的产能相对过剩。

注意，这里提到的“需求”含义更加广泛，不只限于产品的需求，指的是团队工作的任何输入，包括产品需求、Bug、技术支持等任何产品利益干系人需要团队提供的服务。

案例：

我曾经在一家做离岸外包的公司做咨询，帮助一个团队建立看板，运转一段时间后，发现他们的看板上忽然开始空空荡荡，一周以内看板上只有1个卡片，或者压根就没有卡片。可是大家看着好像每天坐在工位上编码的样子，并没有无事可做。我问团队，为什么看板上的工作这么少呢？团队说，原来想用看板管理的项目，是个大客户的项目，大客户最近陷入了经济困境，项目没了。而公司新的客户还在开发中，外包项目还没有谈下来，所有我们就把留一个人力给上一个项目收尾，其他的同事学习新技术，看板上流动的那个卡片就是项目收尾的工作。

这种情况下，其实就不需要继续用看板管理。因为团队的人力已经大量释放，处于产能过剩的状态。这时候，组织应该转移注意力到市场开发上，而不是如何交付项目，以及提升效率上。这个项目释放的人力应该重新安排。

需求量和产能具体来说如何分析呢？可以从以下几方面着手：

需求的平均到达速率，与团队的平均交付速率对比。如果需求的到达速率超过交付速率，那么一般可以判断出团队处于产能不足的状态, 而且知道了产能与需求到达速率的差距有多大。
需求的类型，以及团队对不同类型分配产能的占比是什么。通常团队对不同的需求类型所分配的产能是不同的。
需求输入的规律是什么，是否固定节奏、季节性、还是完全随机的。很多团队的需求的输入是没有节奏的，完全随机，结果团队每天处于被催促的状态。

第3步：建立工作流

我与我的老师David J.Anderson探讨过，他为什么称为“建立工作流”，而不沿用精益生产和Mary Poppendieck所创的精益软件开发里的“价值流映射”概念。他的理念是, 看板方法不限于生产领域，也不限于软件开发领域，是一种在任何知识工作领域普适的方法。

但是，说实话，我实在没有发现老师改了个名字与价值流映射的本质有什么区别。我对几十年的术语“价值流映射”存有敬畏之心。

丰田的首席工程师Taiichi Ohno对丰田生产系统（即众所周知的精益生产系统的原型）总结为:

“我们所做的一切，就是关注从客户给我们订单的时候起，到我们卖出钱为止的整个周期内，通过消除不增值的浪费，持续缩短交付周期。” ——丰田的首席工程师Taiichi Ohno

Taiichi Ohno提到的“整个周期”，在很多企业里通常称为Time To Market（简写为TTM），精益的术语称为周期时间(Lead Time)。如何可视化这个周期，以及 如何发现整个周期内不增值的浪费，可以通过价值流映射方法来可视化整个周期，以及每个环节，从而帮助团队分析哪些环节属于不增值的环节。

第4步：识别服务级别

服务级别的概念，由看板方法的创始人David J.Anderson提出。

比如，在生活中，你坐飞机，头等舱、商务舱和经济舱所享受的服务等级是不同的。做头等舱、商务车的旅客有VIP休息室，而经济舱的旅客大家坐在候机大厅里；检票的时候，头等舱、商务车的旅客先检票登机，经济舱的旅客后登机；座位布局上，头等舱、商务舱的座位更舒适和宽敞，而且有专门的空姐提供服务，而经济舱的座位拥挤，整个经济舱共有空姐服务。

服务级别并不只存在于服务行业。对于一个直接给客户提供服务或交付产品的团队而言，他们收到了客户的需求，给客户提供相应的服务，或者解决方案；对于不直接给客户提供服务或产品的团队，比如平台团队，他们收到上游团队对他们的需求后，给上游团队提供相应的解决方案，这也是一种服务。 由于服务无处不在，服务级别在任何领域、任何项目中普遍存在。

我给上百家企业建过看板，目前没有碰到过团队的工作项无法归类其服务级别的情况，只是大家平时没有这个概念。比如，对于Bug, 一般的团队都依据严重程度来区分优先级，越严重的bug优先级越高，越轻的bug优先级越低，甚至可以忽略不解。

不同的客户满意度，提供给客户不同程度的价值，而又需要耗费不同的经济成本。为经济舱乘客提供头等舱的服务，虽然客户满意度更高，给客户的价值更大，但是经济成本也会提升；对不同的服务进行分类，帮助团队以相应的经济成本提供了合适的客户满意度。 在实际工作中，服务级别的分析可以帮助团队从价值、风险和经济成本的视角来区分产品、以及工作项的优先级，降低风险，提升业务的敏捷性。

第5步：设计看板系统

设计完整的看板系统包括以下要素：
定义过程控制的起始点和终止点；
分析工作项类型；
针对不同服务级别制定相应的处理策略；
绘制工作流程；
设置WIP 限制；
设置就绪队列填充节奏和交付节奏；
可视化，包括看板的列、泳道、工作项的可视化，以及缺陷、阻塞等情况；
设计反馈环；
设计度量机制。

第6步：实施看板方法，实验性演进

看板方法不是一个固定的框架。

在第1-5步之后，团队已经对当前的痛点分析清楚，并将现在的工作流程高度透明地可视化出来，随着看板系统的运作，通过反馈环以及度量机制暴露的问题，团队优化工作流程。而流程改变后的效果会通过看板系统得到反馈。因此， 看板方法的导入不是终点，而是起点。在改进的道路上是没有终点的。

如下图所示，每步改进后，团队通过看板、度量机制评估与目标的适应性(Fitness For Purpose)。如果有效果，则继续前进；如果效果不理想，则可以回退一小步，返回改进前的状态，或者重新设计改进方法。 未来的工作流程是依据团队的需要涌现产生，而不是一开始就设想什么样的目标流程是最好的，然后定义、执行。