精益思想（白金版）

编辑推荐

对精益生产方式绝佳的总结

《商业周刊》畅销书，累计销量上百万册。

• 打算尝试精益的人，该怎么做？
• 已经实施精益的人，下一步该怎么办？

本书包含了最佳的精益理论、方法和工具，一一解答上述问题。

内容简介

《精益思想》于1996年秋季首次出版，历经20年，畅销十多个国家，累计销量上百万册。本书的成功在于它对精益生产方式做了最好的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。

精益原则：

• 根据客户需求，重新定义价值；
• 识别价值流，重新制定企业活动；
• 使价值流动起来；
• 依靠客户需求拉动价值流；
• 不断改善，追求尽善尽美。

作者简介

詹姆斯 P. 沃麦克 James P. Womack

前MIT资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。

丹尼尔 T. 琼斯 Daniel T. Jones

他创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。

两人合作分析全球行业趋势达20年以上，其间成果包括《改变世界的机器》《精益思想》《精益服务解决方案》。

目　　录

修订版前言

第1版前言　从精益生产到精益企业

第一部分　精益原则

导论　和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2

定义价值 ∥ 3

识别价值流 ∥ 7

流动 ∥ 9

拉动 ∥ 12

尽善尽美 ∥ 13

我们现在就能得到的好处 ∥ 14

停滞消除剂 ∥ 15

从头做起 ∥ 16

第1章　价值 ∥ 17

是一所房子，还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17

从向传统“价值”的定义挑战开始 ∥ 19

按整个产品来定义价值 ∥ 21

精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23

价值定义的最后一个要素：目标成本 ∥ 24

第2章　价值流 ∥ 26

从货架通道里观察 ∥ 26

一提盒可乐的价值流 ∥ 27

生产可乐 ∥ 27

引起浪费的根本原因 ∥ 32

订购可乐 ∥ 33

制成可乐 ∥ 36

让价值流分析发挥作用 ∥ 37

第3章　流动 ∥ 39

批量生产的世界 ∥ 39

流动的技术 ∥ 41

自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42

把流动思想用于任意活动 ∥ 53

工作中的流动；流动地工作 ∥ 53

只有流动是不够的 ∥ 55

第4章　拉动 ∥ 56

过去糟糕的生产 ∥ 57

服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58

过去糟糕的配送 ∥ 61

服务于拉动的精益配送 ∥ 63

从理论到实践 ∥ 66

精益配送技术 ∥ 69

均衡进度需要均衡销售 ∥ 70

过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71

从维修场地拉动 ∥ 72

从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73

仅仅是开始 ∥ 75

混乱是真的吗 ∥ 76

是否真的必须有商业周期 ∥ 78

在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78

第5章　尽善尽美 ∥ 79

增长的途径 ∥ 79

捷径 ∥ 80

持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82

尽善尽美的蓝图 ∥ 83

集中精力消灭浪费 ∥ 84

去掉惰性，开始起步 ∥ 86

第二部分　从思想到行动：精益的飞跃

第6章　简单事例 ∥ 90

精益革命 ∥ 100

最终结果 ∥ 110

如“流”的工作 ∥ 111

最后步骤 ∥ 113

超越简单事例 ∥ 113

第7章　复杂事例 ∥ 115

“我们差点让自己‘准时’死亡” ∥ 116

变革代理人 ∥ 117

理论知识 ∥ 118

线模公司的精益化 ∥ 122

首先处理过剩人员和“钉子户” ∥ 122

教会人们如何去观察 ∥ 124

反复改善每一个价值流 ∥ 125

再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126

引进精益财务系统和“计分卡” ∥ 127

降低库存 ∥ 129

创建一个“精益”部门 ∥ 130

为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131

再造产品开发系统，为价值流开辟道路 ∥ 131

整改接单过程 ∥ 134

将工薪和利润联系起来 ∥ 135

改善供应商 ∥ 136

制定一项发展战略 ∥ 137

五年后的成绩记录 ∥ 140

对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142

第8章　严峻的考验 ∥ 143

从美国系统到批量生产 ∥ 145

鹰的起飞 ∥ 146

第二次世界大战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150

喷气推动的鹰 ∥ 151

鹰的第一次坠落 ∥ 155

是较精益而非精益，是必需而非足够 ∥ 157

1991年创造出的危机 ∥ 159

从大到不太大，从“流程”到流动 ∥ 160

仅有精益知识是不够的 ∥ 162

第二个变革代理人 ∥ 163

拔掉钉子户 ∥ 166

调整两项主要活动 ∥ 168

10亿美元的房间 ∥ 168

超大装备的遗迹 ∥ 170

连续流动发动机 ∥ 174

同时发生的质量危机 ∥ 175

实际生产的最终结果 ∥ 177

不能倒退之点 ∥ 178

下一步飞跃 ∥ 179

教训和下一步骤 ∥ 181

精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182

第9章　精益思想和德国技术 ∥ 183

从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183

保时捷:一个典型的德国企业 ∥ 185

出现危机 ∥ 189

变革代理人 ∥ 192

进攻计划 ∥ 193

日本导师的到来 ∥ 197

处理就业问题 ∥ 201

工人和工会的反应 ∥ 202

整顿供货队伍 ∥ 203

整顿全盘管理 ∥ 206

整顿产品计划 ∥ 207

整顿产品开发系统 ∥ 207

业绩记录 ∥ 208

下一个挑战 ∥ 209

对德国传统的暗示 ∥ 210

德国和日本 ∥ 215

第10章　大丰田，小昭和 ∥ 216

昭和的危机 ∥ 217

最初的努力 ∥ 219

一个思想矛盾 ∥ 221

支撑精益化的新型组织 ∥ 222

从硬改善到软改善 ∥ 223

最后因素：重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224

最终结果：精益的成功 ∥ 226

日本的其他企业如何 ∥ 227

丰田的精益状况 ∥ 228

“……不服输的好处” ∥ 228

创造性的危机 ∥ 230

丰田的缓慢行进 ∥ 231

相应的改革 ∥ 232

完善生产环节改革 ∥ 234

完善平行化改革 ∥ 235

今日之丰田 ∥ 236

精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240

小昭和，大丰田：日本今日面临的挑战 ∥ 243

一样的步骤 ∥ 245

第11章　行动计划 ∥ 246

开始起步 ∥ 246

创建一个组织机构，引导你的价值流 ∥ 255

建立鼓励精益思想的业务系统 ∥ 261

完成转型 ∥ 265

五年承诺的必然结果 ∥ 269

下一个飞跃 ∥ 271

第三部分　精益企业

第12章　流动的渠道，渠道的流域 ∥ 274

精益企业 ∥ 275

结束工业冷战 ∥ 276

轮换职务 ∥ 277

未来的职能 ∥ 279

企业的作用 ∥ 280

三种工业传统中的精益企业