持续学习文化

持续学习文化能力鼓励个人和整个企业不断增加知识、能力、业绩和创新，最终成为致力于不懈改进的学习型个人或组织。

一、为什么要持续学习文化？

现如今，一股既带来不确定性又带来机遇的力量正冲击着各大企业，同时技术创新的速度呈现指数级增长。一些初创公司试图通过改变、扰乱、甚至在某些情况下淘汰整个市场来挑战现状，亚马逊(Amazon)和谷歌等巨头正将触手伸入银行业和医疗保健等市场。

要记住，不论什么时候，政治、经济和环境的动荡都有可能改变市场规则。新一代的员工、客户以及社会的期望都对公司的思维和行动提出了挑战，尽管其他变动因素再多，但有一件事是不会改变的：组织在数字时代必须能够快速、持续地适应环境，否则将面临衰落，最终走向消亡。

组织可以通过关注三个维度来开始持续学习的文化，这三个维度分别是：

学习型组织——各级员工都在学习和成长，以便组织能够转型并适应不断变化的世界。
创新文化——鼓励和授权员工探索和实施创造性的想法，以实现未来的价值交付。
持续改进——企业的每个部分都专注于持续改进其解决方案、产品和流程。

（一）学习型组织

学习型组织投资并积极促进其员工的持续成长。当组织中的每个人都在不断地学习时，它就会激发企业根据需要进行自我转型的能力，从而预测和利用创造竞争优势的机会。学习型组织擅长创造、获取和传递知识，同时通过不断完善实践以整合新的见解。这些组织理解并培养人们学习和掌握的内在本质，并利用这种冲动为企业带来利益。

学习型组织区别于弗雷德里克·泰勒提倡的使用科学管理方法的组织。在泰勒的模型中，学习仅限于那些处于顶端的人，其他人只是遵循他们创造的政策和实践。而学习型组织通过学习推动创新，带来更多的信息共享，增强解决问题的能力，增强社区意识，并为提高效率提供机会。

正如Senge所描述的，转变成学习型组织需要五个不同的方向。推动这些方向发展的的最佳实践包括：

个人精通——员工成长为“T型人”。“T型人”是指在多个领域积累了广泛的知识，拥有与他们的兴趣和技能相匹配的深厚专业知识。T型员工是敏捷团队的重要基础。
共同愿景——前瞻性的领导者设想并阐明未来的可能性。然后，他们会邀请其他人分享对未来的共同看法，并激励员工为实现它做出贡献。
团队学习——团队通过分享知识、暂停假设和“一起思考”来努力以实现共同的目标。
心智模型——团队在于对精益敏捷工作方式和客户领域的共享理解的基础上，以开放的心态创建新的模型，同时展示他们现有的假设和概括。这些模型使复杂的概念易于理解和应用。
系统思维——组织意识到优化单个组件并不能优化系统，因此，组织开始采用整体的方法来学习、解决问题、开发解决方案。这种系统思维在之后扩展到业务实践方面，例如精益投资组合管理(LPM)，它确保企业在试验中进行投资，同时学习如何推动系统向前发展。

（二）创新文化

创新是精益屋的四大支柱之一。但是，在数字时代竞争所需要的这种创新并不是罕见的或随机的，因此组织内部就需要创新文化的融合。当领导者创造一个支持创造性思维、好奇心和挑战现状的环境时，创新文化就存在了。当一个组织拥有创新文化时，员工就能够：

探索升级现有产品的想法
尝试新产品的创意
寻求对长期Bug的修复
改进流程以减少浪费
消除生产力障碍

1.创新的人

创新文化的基础是认识到制度和文化不会创新：是人创新。将创新作为组织的核心能力，需要注重培养员工创新的勇气和能力，并鼓励他们承担风险。对于现有的组织成员来说，这可能需要教练、指导和正式的创业和创新技能和行为培训。

2.创新的时间和空间

为创新创造时间和空间包括提供有利于创新活动的工作区域，以及从日常工作中留出专门的时间来探索和实验。创新空间还可以包括：

广泛的跨领域交互，包括客户、供应链，甚至与组织相连的物理或专业社区；
暂时和有限地中止规范、政策和系统（在法律、道德和安全范围内），以挑战现有的假设并探索可能的方法；
系统性活动（IP迭代、黑客马拉松等）和机会性创新活动（连续的、偶然的、计划外的）。

3.实验和反馈

创新文化认同这样一种观点，即进行设计好的实验，不断地朝着目标前进，是实现成功突破的最有效的学习途径。在谈到他创造白炽灯的许多不成功的实验时，托马斯·爱迪生有句名言:“我没有失败，我只是发现了1万种行不通的方法。”在科学方法中，实验是不会失败的；它们只是产生接受或拒绝一个假设所需的数据。很多公司因为害怕失败的文化而不能充分创新，这种恐惧削弱了创新。

（三）持续改进

自丰田生产系统诞生以来，“对完美的不懈追求”一直是丰田所代表的“精益”的核心原则之一。
追求完美的行为会促使产品和服务的持续改进，在这个过程中，组织以更少的钱为更多的用户创造出了更多更好的产品，所有这些都带来了更高的收入和更大的盈利能力。精益的创始人大野太一强调，实现改善的唯一途径是让每个员工在任何时候都拥有持续改进的心态。

那么，持续学习的文化为什么是持续改进的关键组成部分呢？

1.优化整体

“优化整体”建议进行改进，以提高产生可持续价值流的整个系统的有效性，而不是优化单个团队、孤岛或子系统。每一层级的人员都应该接受持续改进的思想，但是在一个领域、团队中的改进不应该损害整个系统。围绕艺术价值、解决方案培训和价值流进行组织，为所有领域的人创造机会，就如何提高整体质量、价值流和客户满意度进行定期和全面的对话。

2.解决问题的文化

在精益中，解决问题是持续改进的动力。它认识到当前状态和期望状态之间存在差距，需要一个迭代过程来实现目标状态。解决问题的步骤是分形的和可扩展的。它们适用于试图优化软件系统响应时间的团队，也适用于试图扭转市场份额稳步下降的企业。迭代的Plan-Do-Check-Adjust (PDCA)循环，提供了在小调整和突破性创新上迭代解决问题的流程。重复整个过程，直到达到目标状态。该模式将问题视为在无可指责的过程中进行改进的机会，各级员工都被授权并拥有时间和资源来发现和解决问题。

3.在关键里程碑处进行反思

对于单个团队来说，SAFe鼓励在迭代结束前后对项目进行回顾，并且在可能的情况下实时进行。ART和解决方案培训将反映每个计划的增量，这种基于节奏的里程碑为大型产品开发工作中的持续改进过程提供了可预测性、一致性和严谨性。

4.基于事实的改进

基于事实的改进会导致围绕问题的数据和明智的解决方案（而不是观点和猜测）引导变化，最终的改进结果是客观衡量的。这有助于组织将更多的精力集中在解决问题所需的工作上，而不是把责任归咎于别人。

二、总结

组织往往会陷入这样的陷阱内，即认为导致今天成功的文化、过程和产品也将保证未来的成功。这种心态大大地增加了失败的风险。未来将主导市场的企业将是适应性学习型组织，具有学习、创新的能力，并不断地比竞争对手更有效、更快地改进。

在数字时代的竞争需要为创新投入时间和资源，建立在创造性思维和好奇心的文化之上——在这样的环境中，规范可以受到挑战，新产品和新工艺会出现。与此同时，持续不断的改进也承认，一个组织的生存是无法保证的。组织中的每个人都将面临发现并进行增量改进的挑战，并且将优先级和可见性分配给这项工作。

对于下一代员工和雇佣他们的公司来说，持续学习的文化可能是最有效的方法。