银行敏捷转型的三个阶段

如今“敏捷”越来越多的出现在各大银行的年度重点工作中，银行高管对敏捷的重视加速了整体转型的进行。但敏捷在银行业并不是一件新鲜事，早在2-3年前多数的银行都已经开始尝试敏捷实践，那么在敏捷优先级被提高的当下，银行如何结合自身现状，制定并落地下一步的转型计划以及长期的转型规划，成为了银行敏捷转型的难题。

一、交付敏捷

阶段目标

• 2-3个转型标杆团队，实现标杆牵引；

1. Leadtime的缩短
2. 需求提测的一次通过率及产品的线上质量提升

• IT敏态及稳态的实践运作指南；
• 工具技术平台的建设：需求管理、进度管理、持续集成，代码库管理，自动化测试，能效数据平台等；
• 4-6名管理、技术内部教练（全职），每个交付团队1-2名敏捷先锋（团队成员兼职）。

重要举措

• 选择标杆：选择2-3个有代表性的产品。借鉴IT双模的概念，敏态选择面客类的产品，例如零售手机银行，稳态选择账务类的产品，例如基础运营产品；
• 组织调整：标杆团队研发与测试团队的融合并集中办公。推广期可根据产品研发与测试团队全面融合，在融合后可保留一支独立的集成测试团队，在产品端到端归回测试阶段与敏捷团队中的测试人员组成虚拟测试团队，进行归回测试；
• 管理运作：敏态重在迭代交付，引入User story，Scrum，Kanban等实践加强团队的协作。稳态重在持续改进，引入TOC，VSM等实践，利用数据持续改进；
• 技术实践：通过质量内建，提升整体质量。引入持续集成，建立代码库规范及分支策略，编写单元、集成及UI的自动化测试，利用技术实践实现质量内建；
• 工具平台：支撑管理运作及技术实践的工具平台建设（也可定位成DevOps平台）。包含需求管理，进度管理，可视化管理，持续集成流水线，分支管理，自动化测试，以及能效相关数据Dashborad平台（各环节Leadtime，提测通过率，Bug数据等）等；
• 双模推广：根据标杆实践集定制成熟度模型，根据团队特点匹配成熟的实践权重，通过成熟度模型的评分，牵引整体交付团队的转型；
• 人员培养：每个标杆团队至少有2名全职的内部教练（管理教练+技术教练，非团队中角色兼职），这些内部教练将作为组织的第一批敏捷教练种子。在推广期，每个团队需有1-2名的敏捷先锋，可以是团队的SM与研发TL兼职，负责团队敏捷实践的落地；
• 文 化打造：基于开放的读书会，打造团队的学习型文化。同时建立试点团队的Showroom，营造转型的标杆效应。

过程挑战

1. 大量的科技外包人员。需让外包人员深度参与到转型中，理解敏捷的理念，提升自身的能力。但考虑到人员的稳定性，内部教练及PO，SM等关键角色，需要行内人员担任；
2. 现有工具平台的灵活性。技术实践是产品质量的保证，是转型的基石，技术实践强依赖于工具平台的建设，银行原有的 项目管理、代码管理等平台往往都需要大量改造甚至重新选型，我们需要在保证监管等要求的前提下，快速制定平台建设的解决方案，并开始改造试点，以便部分工具在规模化敏捷中的使用。
3. 稳 态团队的切入。敏、稳团队的质量同等重要，从技术实践切入，如使用的是老旧语言，建议考虑大规模的遗留系统重构，在重构的过程中，“原生”的利用技术实践进行质量内建，稳固质量同时具备灵活性。

二、规模化敏捷

阶段目标

• 在“业技融合”的组织架构下，进行Thin Slice团队端到端敏捷运作；

1. 产品端到端TTM的缩短
2. 产品业务成效的提升（体验、MAU或AUM提升等）

• 从业务到运营端到端的敏捷运作方式，及相关的支撑机制（预算、绩效等）的落地；
• 一体化效能平台的建设，从业务机会点探索到产品交付的闭环；
• 企业技术架构转型，架构方法论，架构师队伍，架构平台工具的建设及推广；
• 敏捷CoE的构建，拉通行领导，并持续培养各层级的内部教练；
• 敏捷大学的建立，持续提升组织内各个角色的敏捷能力，包括敏捷领导力的提升；
• 敏捷文化的深入人心，打造学习型组织。

重要举措

• 敏捷CoE（转型办公室）：建立由行领导层、中层、一线骨干与外部顾问形成的转型办公室，每双周汇报转型进度，确保转型过程目标一致、紧密协作、及时反馈与调整；并建立业务、管理、技术、运营类别的内部教练队伍；
• 业技融合组织架构：围绕业务组建跨部门的融合组织（例如部落组织），打破协同障碍。同时建立围绕科技的专业组织，快速提升科技能力；
• Thin Sl ice标杆，复制Thin Slice模式；

1. 从业务视角选择客户场景明确客户旅程，梳理端到端相关团队，成立Thin Slice团队；
2. 在Thin Slice团队中导入敏捷端到端方法，重点在解决业务问题，挖掘用户痛点，制定解决方案，并进行产品化的落地，同时跟进运营反馈形成闭环；
3. 提升产品响应力（端到端 TTM缩短）的同时获得业务认可，形成标杆团队；
4. 将Thin Slice方式复制，逐步覆盖所有业务及科技团队。

• 端到端及敏稳融合的运作机制：建立纵向产品创设、迭代运作、技术实践、运营反馈，横行IT敏态与稳态融合多团队协作的运作机制(IT双模，在规模化的重点是从业务视角出发建立多模协作融合的运作方式，而不是单模运作)；
• 人力绩效等支撑机制：建立敏捷人才（PO，SM，TL等）能力模型及培养机制，同时将敏捷元素融入考核，例如将团队敏捷成熟度及关键角色的能力成熟度进入领导层考核，将团队的敏捷敏捷成熟度进入到员工考核等；
• 一体化效能平台：从协同设计，需求管理，进度管理，持续交付，度量平台，学习平台等，一体化效能平台的建设；
• 企业技术架构转型：使用DDD方法指导微服务的设计与开发，落地分布式架构转型，同时推动云平台建设进行应用的容器化改造；
• 敏捷大学：建立敏捷各角色、各层级的人员能力模型，角色包含PO，SM，研发，测试，运营等，层级例如高、中、低。以及各类型，各层级的内部教练能力模型。对重要角色及内部教练进行课程、教辅及认证体系的打造及落地；
• 敏捷领导力：通过贴身辅导，工作坊培训及线上培训的方式，培养不同层级领导的敏捷领导力；
• 敏捷文 化：内部各角色CoP的成立，外部敏捷开放日的进行，并配合敏捷先锋，优秀SM等标杆的评选，形成学习型的组织文化。

过程挑战

1. 高层决策者的支撑力度。规模化敏捷的落地需要高层决策者的深度参与，每月1-2次的固定高管汇报（CoE例行汇报）不可缺少，在汇报中透明化转型的进度、成绩、问题及需要决策的事项，当场快速决策快速落地。以及高层决策者对于必须要转型的信奉，坚信转型的必要性，也是规模化敏捷转型成败的关键要素。
2. 内部教练队伍的建设。转型的核心是人的改变，而内部教练作为转型过程中的“汽油”，要最先被改变，来为转型持续的输入动力。业务、管理、技术 三类教练缺一不可。一个总行业务+科技 500人左右的条线，在转型过程中通常需要配备10-20名的专职内部教练。相比遥遥无期的对外招聘，内部选拔是最有效的方式，转型中领导对于内部教练的鼓励与宣传、有竞争力的岗位职级、与外部教练pair的快速成长都有利于促进内部教练队伍的快速建设。

三、企业敏捷

阶段目标

1. 整体企业的响应速度不断加快
2. 业绩持续提升
3. 员工自主性持续提升

重要举措

• 价值驱动管理，落地EDGE框架：在市场高速变化时保证企业投资有效性，EDGE是成效向导的、基于价值和反馈驱动来进行优先级排序的投资管理模型（图4），详细介绍：《EDGE价值驱动管理》

• 让科技成为业务的核心组成部分，构建数字化时代的科技双模：“科技开放使能”的能力平台模式+“科技重塑业务”的业技融合模式。详细介绍：《数字化时代的科技双模，双模IT成为过去式》

四、总结

1.交付敏捷

通过2-3个产品的交付试点，建立新的协作模式，搭建相关技术工具平台，提升产品交付过程中的效率及质量。试点后，沉淀总结适合本行的IT双模的研发模式，并将其推广，使得银行科技侧具备迭代交付的能力。

2.规模化敏捷

从业务视角出发，进行“业技融合”的组织架构的调整，通过Thin Slice理念，建立从产品创设到运营反馈端到端的敏捷运作方法，并配合CoE、敏捷大学、能效平台、绩效、财管等相关实践与机制的落地，取得业务成效，缩短产品TTM，形成规模化敏捷。

3.企业敏捷

相对远大的愿景，可先从“战略的制定与落地”以及“科技驱动业务”两大方面入手转型，目标是整体企业的响应速度不断加快、业绩持续提升、以及员工自主性持续提升。