如何贯彻规模化敏捷？

作为领导者，总是会被一个普遍存在的问题所困扰：“敏捷”作为轻量级方法论，在十几个人的小团队中很容易得到推行，但放在多个团队结合的大环境中，就会或多或少地受到各方的阻碍。那么，要想跨越这些阻碍，从而在大型组织中贯彻敏捷，需要怎么做？

在经历了Scrum受阻后，领导者更愿意重新对自己的团队的目标进行建构，从组织架构入手逐步改进，从而实施规模化敏捷。

本着“一切要从娃娃抓起”的原则，实施规模化敏捷也要从三个基础角度考虑，包括：推动者、管理层及团队成员。

1.规模化敏捷变革推动者

“师傅领进门，修行在个人。”在组织还没踏进规模化敏捷的门槛时，推动者的选择就显得格外重要。一般情况下，推动者的角色由多个人担任，领导者可以选择从外部聘请专业的规模化敏捷教练，从而指导组织进行内部变革。成功地实施规模化敏捷，关键在于选择规模化敏捷教练。选择教练之时，教练的认证资质是需要通过的第一个关卡,其次要看教练的敏捷执行技能、实践经验、客户案例等。除请外援外，组织内部还要出一个或几个人进行相关的技能培训，以达到组织自身特点与变革需要的彻底融合，呈现出“因地制宜、量体裁衣”的效果。

2. 管理层

组织中真正做决定的是领导者、管理层，假使领导者还秉持瀑布式开发模式或Scrum模式的传统思想，变革不能自上而下，那无论怎么做都是无用功。因此，对领导者进行相关培训非常重要，这有助于领导者更加深层次地了解到规模化敏捷的价值及内在机制，推动规模化敏捷价值观在组织中形成并逐渐内化，形成组织所特有的文化内核。

3. 团队成员

自上而下的变革并不意味着团队成员就可以坐享其成，或者机械地根据领导下达的指令做事，而是团队中每位成员自觉承担相应责任，围绕共同目标推动组织的规模化敏捷变革向前发展。在规模化敏捷中，重要的是各个团队之间的相互配合，而每个团队又需要各个成员相互配合，因此组织中所有成员缺一不可。

此外，各成员进行工作必须基于组织的共同目标，步调一致，通过小批量频繁交付来不断调整需求变化。之前的文章中也说到，实现团队和技术敏捷性需要敏捷团队围绕共同的达成目标团结起来，敏捷发布火车就是价值交付的关键环节：在某个特定时间、某个特定场所，对5—12个敏捷团队进行规模化敏捷、精益原则培训，并集体规划下一个项目群增量（PI）。