一页纸手把手教你怎么做敏捷项目管理

• People（人）：包括客户、团队和自己，工作目标是灵活的调整和切换自己的角色，来协调这三者的关系，发挥1+1+1>3 的作用；
• Purpose（目的）：项目管理的目标是什么，以什么目的为出发点去进行项目管理；
• Practice（实践）：选择哪些合适的实践活动来帮助完成上述目标；
• Professionalism（专业）：做好干系人管理，专业的完成项目交付。

01 People （人） 的管理领域

1. 第一个角色是Leader(带头人，领导者)，作为Leader，PM 需要拉着团队一起做计划，完成项目交付目标，影响客户，过程中识别、控制并管理交付风险，管理客户关系和客户期望，加强团队的凝聚力，激励团队发挥高效能。
2. 第二个角色是Facilitator（引导者，促进者），作为Facilitator，PM需要组织会议，跟踪行动，推动团队完成会议的行动事项，需要引导讨论，保证讨论和沟通的效率和良性产出，还需要推动并激励团队分享，在团队内部营造一种学习成长的氛围。
3. 第三个角色是Supervisor（指导和督导者），作为Supervisor，PM需要对个体的行为进行监督和指导，提供反馈，帮助个体提升和成长；需要建立机制强化每个个体的正向行为，总结经验反思教训；还需要和相关的角色（比如TL，BA，QA）合作对流程、质量、目标进行管控。
4. 第四个角色是Mentor（导师），作为Mentor，对团队成员要有细致的观察和了解，激励和培养团队成员；帮助团队成员突破局限获得成长；也要认识到个体差异性，基于差异分配任务设置挑战，指导并提供支持。

02 Purpose （目的） 的管理领域

03 Practice （实践） 的管理领域

3 个核心角色

• Scrum Master（敏捷教练）：对应敏捷团队的PM（项目经理），职责是促进团队的工作，帮助团队熟悉与掌握 敏捷的价值观与框架，帮助团队排除影响生产力的障碍，保护团队不受打扰。
• Product Owner（产品负责人）：对应敏捷团队的BA（需求分析师），职责是定义需求，定义需求的优先级，定义需求的验收标准，定义产品发布内容与日期。
• Scrum Team（敏捷团队）：通常来讲是敏捷的全功能团队，对交付负责，协作开发，可能跨职能部门，自组织式的扁平化团队。

3 个工件

• 产品待办事项 (Product Backlog)：即产品视角的需求清单，由 Product Owner 负责维护，包括增删及优先级，用户故事是其中一种最佳实践，每项需求都需要描述其外部价值。
• 迭代待办事项 (Sprint/Iteration Backlog)：即此次迭代周期内规划要完成的内容，由团队评估和选择产品待办事项中中哪些放入迭代待办事项，团队需要一起定义“完成”的标准。
• 迭代产 出成果（也叫迭代可交付产品增量 ，Increment)：即迭代结束后可对外发布的产品功能增量部分，需要关注其是可工作的软件功能增量，需要在成果展示会议（showcase) 上进行演示。

5 个关键事件

• 迭代 (Sprint/Iteration)：1-4周，固定周期，固定时间开始，固定时间结束。
• 迭代规划会 (Sprint/Iteration Planning Meeting)：核心议题是下一个迭代要实现的目标和范围，对产品待办事项中的事项进行估算，以作为是否放入下个迭代的参考，输入是产品待办事项 ，输出是迭代待办事项。
• 每日站会 (Daily Standup)：站会的目标是促进信息在团队内共享与透明，回答3个问题：本次会议之前，我做了哪些事情？本次会议之后，我准备做什么事情？目前我是否碰到障碍，是否需要帮助？
• 成果展示会议 (Review/Showcase)：在迭代结束开，展示本迭代的产出，团队全体参与，邀请相关干系人参与提供反馈。
• 回顾会 ( Retrospective）：团队一起复盘本迭代的过程，总结经验与教训，并形成切实可行的改进清单。

5大价值观

• 承诺 Commitment - 愿意对目标做出承诺；
• 专注 Focus – 全身心都用到承诺的工作上去；
• 开放 Openness – 团队内所有信息对所有人开放；
• 尊重 Respect – 每个人都有他独特的价值和经验；
• 勇气 Courage – 勇于承诺，履行承诺，敢于说不。

04 Professionalism（专业） 的管理领域

• 对于位高权重且立场坚定的干系人，需要做的是建立同盟，邀请决策；
• 对于位高权重但容易动摇的干系人，需要做的是管理争议，帮助其坚定信心；
• 对于权利较低，左右摇摆的干系人，需要做的频繁沟通，尽量争取；
• 对于权利较低，死心塌地的干系人，需要做的是并肩作战，打听情报。

总结