传统项目管理VS敏捷项目管理对比

很多人都知道，项目管理领域有两种管理方式：传统项目管理和敏捷项目管理。很多人在团队引入敏捷的时候，会有一个疑惑，传统项目管理和敏捷项目管理的区别是什么？

一、各个模式的项目管理发展历程：

在1969年以前，不管是制造汽车还是制造轮船，全世界的项目管理都没有太多的章法和规则。直到1969年美国成立了PMI组织，推出了PM Bok一整套规则、PMP认证后，全世界的项目管理就有了章法、有了规则。

直到现在，绝大部分行业还是使用这套标准项目管理方法——传统的项目管理。

直到2001年，有17个软件行业开发者在犹他州Snowbird滑雪胜地里聚会，他们白天滑雪，晚上喝酒聊天，聊着聊着发现，他们一致认为传统项目管理不适用于软件行业的，然后他们制定并签署了行业最重要的文件之一：敏捷宣言。他们还在这里塑造了许多关于软件的构想、开发和交付的方式，甚至是世界如何运作的方式。

所以敏捷这个概念是非常新颖的，2006-2007年期间，敏捷就被引入中国，腾讯就是最早使用敏捷的企业之一。同时，对于一些要考虑很多问题的项目，例如：“有没有流量？”、“别人愿不愿意来”等等，所以他们需求是不确定的，按照以前传统项目管理方法是行不通的，所以敏捷就诞生了。

我通过整理一些参考资料对各个模式的项目管理框架进行比较，现做一个总结，希望可以帮助一些遇到问题的朋友。

二、传统项目管理VS 敏捷项目管理对比

传统项目管理通常采用的是瀑布式、部分迭代开发模式，要求在项目建设时，需求足够明确、文档足够规范，迭代过程中需求变更越多、越晚，对项目影响越大，会影响到项目的交付质量。

敏捷项目管理作为新兴的项目管理模式，简化了传统项目管理的繁琐流程和文档。以 Scrum 为代表，欢迎需求变更，在客户需求不明确的时候，以在较短的周期内开发出可用的软件为目标，来帮助客户描述自己的需求。迭代过程中的需求变更会加入到项目继续迭代需求池，丰富项目的产品功能。

敏捷项目管理VS传统项目管理的相同点

敏捷项目管理声称要摆脱繁冗的流程制度文档，但是对于关键的项目文档，比如需求规格说明书等等，也是要求必须具备的。所以，敏捷项目管理的项目流程制度上的管理可以看作是对一套完善的项目管理流程制度的裁剪，只不过这个裁剪的尺度比较大，从而也对敏捷项目团队成员的适应性，自主性提出了较高的要求。

具体的敏捷方法在每个迭代周期中都存在立会制度，燃尽图、看板监控、计划发布等，这些和PMBOK中对项目生命周期的五个过程组启动、规划、执行、监控和收尾的定义没有冲突矛盾，实际上敏捷项目管理的这些措施可以看作是PMBOK项目生命期五个过程组执行的微缩版，区别在于敏捷项目管理的迭代周期，时间很短，在去执行过程中裁剪了很多规范正式的项目管理流程制度。

敏捷项目管理传统项目管理的区别

不同的管理方式适用于不同类型的项目，Scrum更适用于未知、不可知或持续变化的项目；
传统的管理方式有如计划经济体制，Scrum有如市场经济体制，适应变化的能力不同；
极大地缩短了用户与开发者，预期目标与实施状况，投资与投资回报之间的反馈回路；
将小型团队转化为自身命运的管理者，团队接受挑战，找寻应对挑战的方法，发挥创意，避开工作障碍，而这一切都无法由中央控制及调度系统预先安排。

三、各个项目管理模式的认识和理解

1、PMP：传统型

PMP的框架是基于知识点出发的，它的知识框架基本可以覆盖所有的领域，即是其框架是综合和通用的，而不是完全的软件开发项目管理，所以我们经常也会发现在工程领域的PMP框架运用，如：建筑工程类、硬件类、软件开发类等等。

传统型的项目管理模式，分为五大阶段，十一个领域：

五大阶段分别为：启动、规划、执行、监控、收尾。
十一个过程领域：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理，（多快好省），人力资源管理、干系人管理、采购管理等。

每个阶段和过程领域都会有一定的概念介绍、输入输出内容、工具，提供给项目人员进行合理运用。

在PMP中，项目经理的作用，即是五个阶段的控制者、领导者，同时也是需要对结果负责的。

2、Scrum

谈及敏捷项目管理中的角色时，大多数敏捷方法（特别是Scrum）不包含项目经理。传统项目经理的角色和职责由Scrum团队共同承担，即开发团队（Development Team）、SM（ScrumMaster）和产品负责人（ProductOwner）。

Scrum的目标是能够使开发过程能够及时审视，更加透明，并达到持续开发。

Scrum 的核心是sprint，每个sprint即为一个迭代，或者一个相似工作的重复周期，为产品或系统产出增量。同一个产品的每个sprint周期是固定的。

基于sprint，我们制定product backlog，即待办事项列表，根据产品的不同，我们可以定制不同形式的backlog。核心目标是相同的，即明确目标、检查任务完成及时度，审视过程中存在的问题。

SCRUM的敏捷性在于，每一个sprint都是连续性的，在每个sprint的时间窗内，都会有15%的时间来制定sprint计划，并且每相邻的sprint之间没有时间间隔，即开发是连续性的，上一个sprint结束之后立即启动下一个sprint。

下面再说一下Scrum Master的职责：

并不是项目经理、IT经理的角色，是一个服务型的指引人。
负责scrum流程，使其正确使用并达到最大的效果。
根据sprint的执行情况，组织回顾会议，整个团队讨论刚刚完成的sprint可以做哪些优化使得下一个sprint更有效率。
IPD集成产品开发：

现在在实行和推广的公司有：华为、海康、大华、联想、长虹、美的、步步高等。大华和海康推行得不是特别彻底，主要是因为每个项目管理模式的选取与实施和自身的产品性质有关。

个人认为IPD比较适合软硬件结合或纯硬件的产品，由于接触不多，不做过多的阐述和个人意见发表。

如果以后工作有需要接触此项目管理模式，可以深入研究学习。