COVID期间常见远程工作问题的解决方案

在本周，与我一直合作的两位客户同时遇到了问题，尽管他们处于截然不同的行业中，但他们所遇到的问题很相似。一位客户是军人，属于策略团队，而非战斗部队。另一位客户则是医疗保健行业中的重量级人物。

他们两人都在努力寻找一个折中的办法来应对这场突如其来的新冠疫情，而最终都选择了进行远程工作。

这两位客户都以其创新、创造力和远见卓识而著称。我想分享他们在 COVID期间发现的一些常见工作问题的解决方案。

当工作日日程需要添加进孩子以及他们的远程学习时

为了遏制冠状病毒的传播 ,全球采取了封闭各个城市、州甚至国家的措施。全球各地的学校已将学生送回家中，他们计划以线上课程的形式继续进行课程教授。

我们家里有两个小孩，并且我和妻子两人都在工作。这周，我们因为某种情况不得已重新回到了前几代人一直延续着的传统性别分工中。当我整天被锁在办公室时，她正在做大量的育儿工作。这之中除了令人难以置信的不公平外，还使她感到非常痛苦，因为她觉得自己不管是作为父母还是作为职场人士，自己的表现都很糟糕。因此，下周，我们将尝试一下从医疗行业的客户那里学到的方法。

我发现他们的方法非常透明且富有成效。首先，他们标明了这种突然到来的需求，即他们必须成为部分教师和全职父母的这个困难。其次，他们允许需要在家庭中带孩子的成员设计或更改整个团队的日程安排，来突破这个困难。

例如，如果有人将“孩子们”写在上午 8点至 9点之间的日历上，则该时间段内不会安排任何团队会议或 Scrum活动。不用育儿的团队成员会调整他们的工作流程以适应这个变动。对于 Scrum团队，父母们则调整了自己的能力来适应这一转变。

我们的军人客户采取了与之相似的方法。他们发现父母在一天当中需要更多的时间来照顾孩子。因此，他们坚持认为这些团队成员要休息 2个小时而不是 1个小时。这样一个简单的成员配置，既减轻了父母的压力，还能使团队继续专注自己手头的任务。

我在这两种对策中受到了启发。要在已经发生了结构性变化的工作与生活之间实现平衡，这并不容易，这个问题也会一直存在着。工作与生活这两个因素都在占用父母或非父母的空间，但当所有事情都解决了之后，看到团队团结在一起并互相支持——这真是太神奇了。  

在雪崩似的会议中幸存

一旦在家工作成为常态，这两位客户都注意到他们必须参加的会议数量出乎意料地增加了。关于要做什么，应该做什么，应该做什么工作的讨论有很多。在完成所有讨论之后，却没有时间进行实际操作了。

我的同事马特·雅各布斯（ MattJacobs）分享了一种立竿见影的方法：因为现在所有的会议都是工作会议，所以要求每次会议都必须有切实的会议产出，这显然可以使团队取得实际成果。无论这个产物是什么，可以是一份文件、一个计划或一张销售简报台，都是通过创建一种协作会话来做出最终的解决方案。

为了帮助建立这种思维模式，会议从开始就需要列出手头的任务和任务完成标准。与会者首先进行快速讨论，以确保每个人明确需要完成的工作是什么，然后大家一起撸起袖子加油干。这种方法可确保每次会议都能明确优先级。

解决此问题的另一种方法是有意去创建规律的会议空白时期。我发现在我身上表现出来这样的一种情况，就是会有持续不断的会议邀约，于是我开始关掉日历中记录的繁杂、琐碎的工作提醒，给自己留出思考的空间。

谁在做什么？

我的军人客户在敏捷开发中，对于团队的角色、职责和责任明确等方面存在着一些问题。请注意，这并不是团队级别的问题，而是穿插在整个组织中的由来已久的问题。

这导致整个组织中，会有多个团队在做同一件事，但他们自己丝毫没有意识到这个问题，这显然已经造成了巨大的资源浪费。更糟糕的是，它还造成了产品的返工，因为各部分完成的工作不太明确，并且都没有达到最终客户所期望的程度。

当我们适应了现在这种情况中所谓的新常态时，这种因组织分工不明确产生的问题似乎正发生在每个人的身上。

在我看来，他们的问题主要是没有一个良好、清晰、可访问的积压清单，且工作不可视化。在这种情况下，出现这样的问题发人深省。他们无法简单地走到同事那里看看发生了什么，只能通过打电话给某人或给某人发送电子邮件来进行交流，这样的间接交流为同事间的沟通带来了真正的障碍。

因此，在虚拟的工作环境中同步工作不仅需要更多的规章、纪律的约束，还需要直接沟通。

另外，你需要拥有可延展的每日 Scrum，或者什么其他的名字，名字没关系，最重要的是，团队需要就某人在做哪一方面进行专心的讨论，这将会给团队工作带来巨大的变化。

当其他团队让您失望时

我们的军人客户是最早开始的敏捷团队之一。当他们突然都不得不在家工作时，他们进行了七种冲刺。

当然，这并不容易，但是 Scrum的结构和节奏使他们能够在 24小时内及时做出切换，并能够保持项目按计划进行。其中一位负责人说，在这一突发情况下，真正的问题在于组织中的其他部分，而不是敏捷的部分。

结果，这组团队的发展速度比其他任何人都快得多，但他们需要非敏捷团队的投入，而最终因为这一关键问题，团队仍在转变中挣扎着。

可以料到，这个敏捷团队显得非常沮丧。

我的另一位同事 AlexSheive告诉他们我们对具有外部依赖关系的团队的看法：首先进行编写故事，以使“完成”的标准在依赖关系处停止。该团队已经完成了自己的职责，并将其传递给另一个团队，或者表示已请求其他团队的帮助。故事完成后，只需提交作品或提出请求即可。当任务或请求传回团队时，您将开始一个新的故事，其中包含完成这一任务所需的其余工作。

个别团队可能无法解决其依赖性 ,但这至少可以让您建立一个考虑他们需求的待办事项列表，从而最大程度地减少因为他们而导致效率变慢的情况。

最棘手的问题

我花了很多时间在博客上谈论这两个特定的客户。但现在，我想脱离某种特定的事例，构建一整套解决方法来解决这个星期我从听到的来自全球各地的问题。

我的工作有任何价值吗？

有意义的工作是人类的主要动机之一，而从事那些似乎无关紧要，与危机完全无关的工作看起来毫无意义，更会让人士气低落。

我总是以同样的话来回应大家，比如疫情大流行结束，危机结束。虽然世界的另一端的情形可能不同于这一端，但疫情确实是一个过去时了。

对于人们来说，思考如何塑造未来非常重要，而仅强调如何生存是远远不够的，您可以通过构建未来而让自己变得更好。

也许在这次疫情过后，我们将有更好的方法将育儿的需求纳入我们的企业生活；也许“开会”意味着一种强大的思维协作，而不是浪费思维 ……现在正在发生的事情在历史上是空前的，也许我们可以问自己，在这次突如其来的危机面前，我们可以从生活中学到什么？

我们在过去几周的经历中所学到东西，就像《敏捷宣言》的最终价值所提倡的那样——“响应变化高于遵循计划”。