Scrum模式下的自组织团队

最佳实践这种方法， 在特定的情境下发展，以便达到特定的目标。这种方法未必适合指定的组织。在任何复杂任务的执行过程中，超前地预期到哪些共有的基础配置是最佳方案，几乎是不可能的。这时候，我们只需要一个合适的、符合既定目标的起步；从这里开始，跟随“紧急情况”的引导来前行。至此，组织或许会在合适的时间和情况的迫切要求下，发展出它自身的最佳实践架构和流程。这些最佳实践即成为获得确认的实践方法。但是，即便这些实践方法通常会奏效一段时间；随着时间的流逝，它们不会一直持续有效。由于管理方法的提高和科技的进步，商业情况也随之变化。相应地，团队也许会进入新的发展停滞期。

此外，执行任务的员工才是那些理解，如何才能把他们的工作做到最优的合适人选。当员工失去对他们的工作的控制时，也会相应失去对改善效率、效果和质量成果等有价值的时机。例如，一位工厂的工人也许会自发的采取行动改进以提高工作效率或者安全性。这种改进可能并不会由经理人发起。因为经理人对具体情况并不了解， 以至于，他不能体会到改进的必要性，更不用说考虑改进了。

研发团队成员通常具备专业技能。利用团队成员各自的强项和差异，来有效率地工作是有益处的。但是，如果团队成员只在他们自身的专业技能领域内工作，任务进度可能会延误，而不是更均衡的分配和展开。

特别值得一提的是，自组织要求团队成熟并自律。一些人在自组织型团队感到不适应。组织的利益相关人，例如产品负责人，或许会想要直接提供帮助，或者Scrum Master认为他们知道谁应该接手相关任务（Scrum Master绝不会指派人员来完成任务或告诉开发人员如何工作）。即便在初期会困难重重，但是，研发团队以外的成员需要让团队通过自组织来学习。

取消明确的监督角色的一个危险是，另一个人（在团队中）可能会担任同样的角色。从而通过施展魅力、盛气凌人或者支配对话，来把他的个人意志强加于团队。这种行为会让团队保持与之前一样的驱动力，而没有任何变化。Scrum Master需要明白，这种情况也许会发生，并需要通过行为建模帮助团队提高认知，以便保证每个研发团队成员都能贡献力量。这个互动的过程会帮助团队建立准则。如果这种类型的行为发生（或其他任何会抑制自组织的行为），Scrum Master有责任帮助团队识别并且清除障碍。当然，由小团队和同一地点的团队施行自组织最容易，因为后勤工作相对简单容易。

这个模式是Scrum核心实践的其中一个。它使在一个Sprint中的工作，以最有效的方式得以开展。它有助于提高研发团队的士气（并且也有证据说明提高了绩效）。它使得研发团队有机会进行自查并改进。有了它，研发团队就具有”自我治愈”的能力，即团队能识别错误并有能力去改正。这是敏捷型组织需要掌握的最重要的模式之一。

当业务允许研发团队自我组织的时候，团队获得了自由和相应的责任；这是通向信任社区的大门。一个有如何组建产品的话语权的团队，就会对其自身和其产品有更强的荣誉感。