业务敏捷化，如何帮助企业应对快速变化的市场

当今世界的变化比以往任何时候都要快，大大小小的企业都在努力跟上时代的步伐，不想被新的时代所抛弃。

同时，由于今天的网络很发达，用户容易获得信息，用户之间交流更充分，这样用户比以往更了解市场、了解产品，更容易独立地做出选择，而且对产品、服务的期望也更高。企业的员工也相互攀比，希望更高的薪水、福利和干更有意义、更有趣的工作，流动率比以前也高得多。

因此，今天的企业面临着越来越大的挑战，只有高效率、适应性强和敏捷的组织才能在这个不可预测的市场中茁壮成长。

这就是本文要讨论的 业务敏捷性（Business Agility）。虽然之前我们也说过：一切不以业务敏捷的Agile都是伪敏捷，而且一个组织的敏捷程度只取决于它最不敏捷的部门！

1. 那什么是业务敏捷呢？

业务敏捷就是以客户为中心，为客户的利益而适应、创建和利用变化的良好能力和强烈意愿，从而使业务具有快速的响应能力、良好的适应性和弹性，能够及时满足用户的需求变化，甚至让企业对市场的反应比市场对企业的反应更容易预测。业务敏捷性这种强大的适应性和可持续的业务能力，将企业和用户紧紧地捆绑在一起，成功地走向不确定的未来。

业务敏捷性也是组织能力、组织行为和工作方式的组合，即使在不确定的市场环境中，它们也能为企业自身的业务提供足够的灵活性和弹性，以低成本、高效的途径实现业务目标。如同我们在软件研发过程中，提倡开发、测试和运维的融合，业务敏捷性也强调不同的部门和领域（如市场、销售、生产等）的融合和贯通，这种敏捷性跨越整个组织系统，为转换过程（从刚开始到成熟）的每一步提供了有益的指导，把不同的部门和领域连接在一起，产生持续的敏捷能力，在不可预测的市场中实现业务成功。

业务敏捷的核心是一种组织能力，是指组织能够快速适应市场变化的能力，是指在不影响质量的前提下，以高效的方式适应和引导变化。即使在今天VUCA时代，业务敏捷的组织也能持续保持竞争优势，不断改善行为和提升自己的能力，促进业务的敏捷性，使企业和个人在应对复杂、不确定性和变化时更具适应性、创造性和弹性，从而持续改善组织运作，获得更好的结果。

如果你的企业还不具备业务敏捷性，就需要进行数字化转型，改变思维方式、工作方式和协作方式，从而促进自己的企业变得更有弹性和创新性。这种业务敏捷性体现在组织的思维方式、组织驱动力、组织文化等多个方面：

组织驱动力：以客户的需求作为驱动力；
思维方式：成长性思维方式，保持开放的心态；并具备良好的批判性思维方式，善于反思，如对现状的质疑；
敏捷文化：以客户和结果为导向、跨团队协作、价值交付和快速适应的文化。

2. 业务敏捷模型

这里介绍一种业务敏捷模型，包含12个交互域，跨越四个以客户为中心的维度。每个维度中的域都是同等重要、必要且相互关联的。

1）客户为中心，以及客户关系

董事会
劳动力
合作伙伴

2）领导力

人员管理
一个团队
策略的灵活性

3）个体

成长性思维
卓越的技能
责任心和可信赖

4）运作

结构化敏捷
过程敏捷
企业敏捷

3. 客户为中心，以及客户关系

我们将客户域置于模型的中心，以表示：客户至上、企业是因客户而存在，客户就是企业中每个人从事业务的原因。没有客户就没有企业，体现了企业的价值观。这里的客户，可以从付费的客户扩展到更为广义的客户——合作伙伴、上下游生态、社区等。

直接围绕着客户的是关系维度，尽管每个变化的具体定义取决于组织类型(如私营公司、国营公司、公共事业企业、非营利组织等)。但无论如何，企业员工都有责任为客户提供价值，董事会是股东意图和所有权的最高表达，而合作伙伴（如供应商、分销商等）使业务得以发展。

当我们建立在以客户为中心和长期成功的基础上，这使公司管理层能够追求长期的利益，而不是短期的胜利。同时，我们需要一个与使命一致的、充满激情的、被授权的员工队伍，由具有强大的文化契合度和潜力的个人组成，以适应特定的职位。最后以灵活性精心设计的、由客户价值驱动的伙伴关系，实现企业和合作伙伴的协调和互补的合作方式，适应市场的变化。

4. 领导力

从外部看，着眼于业务敏捷性的特征，基于领导力去构建、塑造一个敏捷的组织，每个人都可以成为领导者。

首先要求领导者制定并清晰地沟通适应性战略敏捷，使团队能够识别机会，以潜在的创新和以前无法预见的方式执行该战略；塑造“一个团队（one team）”的协作文化——个人、团队和部门之间的有效沟通和透明，以实现组织内跨职能、团队和部门的共同目标；人员管理依赖于管理层，如何让员工更好地参与业务活动，如何获得授权、指导和激励等，同时要求领导者招聘和雇佣那些非常适合未来潜力和文化一致性的人。

5. 个人

这决定着敏捷组织如何交付价值。

成长性思维要求个人对持续学习和个人发展持开放态度，并且在动态和模糊的环境中有不断尝试的勇气，不惧怕失败，能从失败中学习；
卓越技能定义了以敏捷的方式交付高质量工作的技术，对创造价值最具影响力；
良好的责任心和可信赖激励个人和团队承担责任，能够及时做出明智的决策和调整。

6. 运作

这定义了敏捷组织的工作方式。

结构化敏捷定义了个人、团队和部门之间的关系，以创建一个敏捷的组织，以便轻松而不受干扰地拥抱新的机会；
过程敏捷性包含一系列相对独立的价值流，为客户创造价值的服务中能够根据需要及时进行调整和不断发展；
企业敏捷性可扩展跨部门、部门、组织以及最终组织之间的工作方式，使业务操作治理框架支持(而不是扼杀)个人和团队追求突发机会。

7. 总结

业务敏捷性最好被看作是文化、人员和技能的持续和系统的发展，而不是聚焦于有限的几个领域的事务。企业需要将客户视为系统的一个组成部分，而不是将其分离开来。当公司只把投资集中在过程敏捷性或结构化敏捷性的转换上，而没有涉及到业务的其他部分，从而导致不平衡，这种敏捷转型常常会失败。也正因为如此，许多组织看到当前采用敏捷的回报在减少。

“ Do Agile（实施敏捷，使用敏捷的实践和方法）” 和 “ Be agile （成为敏捷，具有敏捷思维）” 是交织在一起的，两者缺一不可。幸运的是，敏捷已经存在很长一段时间了，因此有数百种实践、方法和框架可供选择，今天我们有条件、有能力实现业务敏捷。