银行规模化敏捷的窘境

在敏捷咨询行业里流行一种说法：“敏捷转型，先做交付敏捷，当科技侧能力提升后，再推业务敏捷，实现规模化敏捷”，这种说法只说对一半，而对另一半的错误理解害了很多正在转型中的银行企业，那就是，他们发现做了交付敏捷，实现了科技侧迭代交付能力的提升后，仍然无法迈向规模化敏捷，业务无法撼动，不参与敏捷，转型就此卡住，形成了一个难以逾越的鸿沟（图1）。

《银行敏捷转型的三个阶段》中提到，虽然我们分了三个阶段，但并不必须顺序实施，可以直接从规模化敏捷做起。而上文中提到的那个说法，对的在于，做敏捷转型我们可以先做交付敏捷，错的在于，如果我们的目标是规模化敏捷，不必须先从交付敏捷做起，因为当我们用交付敏捷的做法去推业务敏捷，完全行不通。

银行企业业技分家的固有思想，技术支撑业务、服务业务但很难影响业务，放到转型中，交付敏捷的迭代交付和规模化敏捷的业绩融合，完全是两个东西。 想做规模化敏捷，要有归零的心态，直接从业务入手，使用业务敏捷方法，找到业务机会点，使用科技手段落地，解决业务的问题，取得业务成效后，再予规模化。

• Pre-game 启动；
• Thin Slice 精益薄片的打造；
• Expansion 规模化；
• Achiev ing Impact & Anchor 实现更多的影响力。

1、4个步骤（图中灰色透明度左向右渐变的半圆弧），这4个步骤的持续时长和目标分别为：

1）Pre-game 启动

2）Thin Slice 精益薄片的打造

3）Expansion 规模化

4）Achieving Impact & Anchor 实现更多的影响力

2、各类型的事项（ 图中彩色的圆角矩形）

• 蓝色：体制机制建设 
• 粉红色：团队敏捷的应用 
• 橘黄色：人员能力的提升 
• 绿色：DevOps效能平台的建设 

3、组织的敏捷成熟度+DevOps平台的成熟度

包含能效指标，图中蓝色的累积，来量化的体现转型提升的组织流速。从左往后随着步骤的深入，组织敏捷成熟度及DevOps平台成熟度逐步变高。

敏捷成熟度包含产品创设、迭代管理、运营反馈、敏捷文化 4个维度以及交付效能指标。

4、持续关注的事项（图中右边橘黄色的竖条矩形）

代表敏捷中心（组织高层委员会及教练团队）的建立，及敏捷大学的建立。这1中心+1大学的建立并持续运营，是企业敏捷转型的“动力源泉”。

• 体制机制：参与各项机制的设计，提出专家建议定期对机制进行Review；结合落地情况，提出改进的建议。
• 敏捷应用：与团队pair，进行Thin Slice精益薄片端到端标杆团队的打造。
• 人员能力：参与建立敏捷团队中重要角色及敏捷教练的能力成长模型；敏捷领导力的赋能；培养组织内部的教练梯队。
• 效能 平台：参与协同平台的设计，使得平台从产品创设到产品交付进行闭环管理；对于疑难的技术问题给出专家建议；导入专业课程并培养内部培训师、高阶人才；认证体系的建设与落地。

如果您所在的银行正要尝试规模化敏捷，或刚开始敏捷转型，都建议您从规模化敏捷为起点，以归零的心态，从业务视角出发，逐步落地规模化敏捷的4个步骤，改变组织结构，逐渐补齐组织能力，提升人员能力。

最后我们再次强调，规模化敏捷中最重要的步骤及它的目标，是“ Thin Slice 精益薄片的打造”：从业务视角出发，找到业务机会点，组建Thin Slice精益薄片团队，落地端到端敏捷方法，取得业务成效及端到端交付效能提升，获得业务领导及科技领导的认可。 取得业务、科技领导的共同认可的Thin Slice试点，是规模化敏捷的基石。